[第1章正文]
第703節第七百零三章我該怎麼辦
我該怎麼辦，我不知道。
去找她？
這已經不可能了，這個時候她是不可能見我的，就算她願意她的家里人也不會同意的，反而會給她帶來意想不到的災禍。我已經知道她今晚是住在王霸天那里的。
除了給她增加壓力之外，一切都于事無補，在她看來所能起到的作用除了證明我認真的考慮過我們的將來外再也沒有其他任何的意義了，因為她裝作什麼也不知道給我機會的時候，我錯過了，再次給我機會的時候，我揮霍了。
難以名狀的痛苦糾纏著我，我理不出頭緒，找不到理由，甚至找不到自己。
換位思考吧，這是我慣用的一個思維方式，很多時候能解釋一些站在自己角度上解釋不了的問題。
也許，魔女這麼做是對的，至少站在她的角度上是對的，就這樣結束這份有著太多危險和太多不可能的感情，這會讓她很安全，再也不用擔心自己哪一天會親眼看到我和某個女人抱在一起。況且也不需要再有什麼理由，都是自己傷害她太深了，只要她是過得好的，這比什麼都強。
好吧，我答應你，不再去打擾你。
我在心里默默的對她說，只不過沒有將它們變成短信里的文字發送出去，但我會等，我不相信你會忘記，更不相信自己會忘記，我會等，等到她真正安全的那一天，盡管自己並不知道那是一個什麼時間，但自己也要等下去，因為這是我此生最後一段真愛。
這一個理由就足夠了，也足夠支撐我她再次回到我身邊的這段漫長的歲月，我相信我有這個能力，也有這個毅力等下去。
唯獨讓我放心不下的，就是她的身體受不受得起這樣的重壓。我還是不了解女人的心思，確切地說還是不了解魔女的心思。
魔女就這樣離開我了麼？
接連好長時間，我都不敢讓自己的大腦去接受和承認這個事實。
這未免也太過于簡單了吧？
好幾年的感情，就這樣一個以悲劇結尾的故事麼？
是荒唐的緣分還是注定的收場？
我實在無法給這段經歷下一個準確的定義。
那本離婚證書，卻實實在在的表明了王瑾的一個態度。
……
我發現老板好難說服，在我的公司LIJ普通員工節假日是有底薪的，管理臻河後的第一個長假，公司決定放三天假，在會議上，大家問我假日員工是否有底薪，我當時犯了一個想當然的錯誤︰以前自己呆過的公司都有，這里肯定也有。忘記了讓行政人資部去查一下，馬副總等人知道原來沒有，但也沒有人提醒我。于是行政人資部就發放假通知下去了。
工資核算時，老板找到我，要求取消員工假期的底薪，我問為什麼，才知道原來臻河以前假日普通員工是沒有底薪的，只有月薪制的管理人員才有工資。臻總要我取消，抱怨我沒有通知他，我心想︰我一開始也不知道呀，如果知道沒有工資，這次新申請，那涉及公司的錢我肯定會先請示一下吧。我沒有同意，放假的通告寫了有底薪，簽上了我的大名，過段時間就反悔，以後還有員工信公司高層的話嗎？本來以前公司高層在員工中的信譽度就出現問題，我在總經理信箱中收到好幾封員工投訴公司高層承諾不兌現的信件，如果我剛來臻河就出爾反爾，以後工作還有得做嗎？第一次爭議沒有達成共識。
過了幾天，臻總又找我和陳子寒談這件事，我依然不同意，臻總要求將這部分工資打入員工互助基金，這是兩回事，我依然不同意。
過了幾天，臻總又找到我談這件事，我都被找煩了，對臻總說︰「這件事，是由于我沒有調查，根據以前的經驗想當然而犯的錯，責任在我，以後跟錢有關的事，我一定會先了解，但這次我必須言而有信，你如果認為這筆錢一定不出的話，可以從我工資里面扣，每個月扣一千也行兩千也行，扣完為止。」
臻總說︰「我不是不願出，我們商會其他的公司都是休息節假日就沒有給底薪的。」
我回答說︰「法律也有規定，要給的，而且很多公司都是這樣做的。」
臻總說︰「都按法律，中國的企業都關門了。」
我不吭聲了。
這件事由于我強硬的抵抗，最終還是按照通告中的規定給員工發了三天的底薪，總共大約一萬五千來塊錢。
我和臻總的直接大的爭執就這一次，之後的矛盾基本上都是因為我和馬副總以及和老板娘之間的沖突矛盾而轉化成我和老板之間的矛盾和沖突。
老板在我和老板娘發生最後的那次沖突時，曾想過換掉我的想法，這是老板有一次借著三分酒勁說的，我也洞察出來，也感覺出來老板的這種想法。我後來明白老板的想法，老板認為老板娘和他同過甘共過苦，除了他之外，別人沒資格用這樣的語氣對待她，但換掉我的念很快就消掉了。
不時老板會听到一些小道消息，然後找我問話，有人對老板說我一點人情都不講，會失去民心，老板于是來勸勸我︰「有的部屬對你一些工作方式有意見，你還是要適當改變一下。」有人說我要把老板娘的老鄉全部炒掉等等，老板又來問我，我覺得這些人夠婆婆媽媽的了︰我會蠢到說出這種話嗎？編也要編像一點嘛。這些瑣碎的小報告非常多，老板不時會提醒我，我也懶得理會這麼多。
老板對我日常管理工作的干涉也非常多，不過，我都通過溝通和靈活處理化解了。後來，老板的干涉較少些。
老板們的辯證思維能力若用在管理中，就會把機會主義帶入管理中，結果大部分人都來鑽空子，管理就成了貓捉老鼠的游戲，中國幾千年的權謀管理，根源在于只有《易經》的「變易」思維，只有質變，沒有量變，缺少邏輯思維，這是中國文化致命的結構性缺陷。
而管理中的制度和流程，正是將經驗用推理的形式邏輯方式固化在流程中。
所以，一個企業的成長，需要辯證邏輯思維加上形式邏輯思維才行，否則都會出現結構性的缺陷。
之後，我給管理人員培訓了一堂《BOM表的功能與作用》的課程，里面就BOM表的功能、原理、作用，與MPS的關系，與庫存信息的關系，與物料需求計劃的關系，與成本核算的關系，如何編制，誰來編制等，用生動的案例給大家講解了兩個小時，從來不知BOM表為何物的人，也基本上都明白BOM表是怎麼一回事了。
可技術副經理馬祥安在培訓上當場反對，我們有一份《產品清單》，不必要再做BOM表了，太麻煩了也沒什麼作用，而且，都在我腦里記得。
我明白，400多個產品的BOM表，這個工作量是非常大的，《產品清單》的資料根本不齊全，其他的物料編碼、單位用量、材質、規格、階層、前置天數、工程圖號、工程版本號、零件成本、毛重、淨重、損耗率、水口比例等等信息都沒有。沒有BOM表，標準成本就無法計算，成本核算是一句空話。
根源就是不願意吸收新事物，不願意改掉舊習慣，懶惰所致，我在會議上要求馬祥安不必將400個產品一次做完，可以按主生產計劃的順序來做，不生產的就不做，要生產的就提前一兩周做。可是馬祥安都是以一句「現在很忙，沒時間」為由拒絕，他的性格是非常暴躁的，他跟了老板十年，跟老板的性格一樣暴躁，這讓我想起《賞識教育》中周弘校長的一句話︰在打與罵的環境中成長的孩子，要麼逆來順受不反抗，一反抗就失態。一個老板，如果經常罵下屬，最終有主見有能力的人都會走掉，留下來的人要麼是逆來順受隨老板怎麼罵都無所謂的人，他根本不將這些責罵放在心上，你罵你的，他在那邊左耳進右耳出，要麼就是也一樣暴躁逆反心強的人，都是兩種極端。
所以，馬祥安根本不會听我的話，他想怎麼做就怎麼做，他不喜歡做就是不做，除了老板，誰的話都不听，沒有BOM表，PMC的很多工作很被動，南林催馬祥安，馬祥安當眾罵南林，沒辦法，請出老板來，也沒用，他就是不做，你奈何不了他。我只好安排閆寧做，結果偶爾做一張，速度非常慢，而且錯誤百出，但做總比不做好，直到後來馬祥安離開，BOM表才慢慢做起來。
財務部規範了報銷的流程，報銷的發票、車票等必須要貼好，要寫好出差的路徑，招待吃飯要注明姓名，這本來是規範的做法，使財務可以有據可查。馬祥安不願意這樣做，他認為這是對他的不信任。財務經理葉勝萍要求他這樣做，他罵葉勝萍，認為這樣是針對他，並且表示以後再也不出差了。
我第一次看到這樣一個難溝通的人，他是拒絕溝通。這也是典型的作坊式企業所造就出來的人的性格，作坊式企業，每個人都憑經驗在做，每個人各自為政、自我管理，從上到下都是自己管自己，上司只是下達一個任務，下面的人根據經驗來做，今天覺得這個這樣做好，明天又靈感一來覺得那樣做好，缺乏對過程的規範，上級只要求你做出來就行，過程如何他們不管，長此下來，就習慣成自然了，就受不得約束。