七、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質
我們要以正確的心態面對變革。什麼是變革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環過程，是促使企業核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什麼，都要有一個正確的心態來對待。如果沒有一個正確的心態，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著it體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，才會避免以後的過度裁員。我在美國時，在和ibm、cisco、lucent（前者思科，後者朗訊，都是世界著名的電信生產商——編輯注）等幾個大公司領導討論問題時談到，it是什麼？他們說，it就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著ipd、isc、財務四統一、支撐it的網絡等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。
今天要看到這個局面，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去佔領這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執行終身雇佣制。我們公司從創建開始就是強調來去自由。內部流動是很重要的，當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？「不以物喜，不以己悲」。因此今天來說，我們各級部門真正關懷干部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。
八、模板化是所有員工快速管理進步的法寶
一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化，現在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人模索幾十年才模索出來的，你不必再去模索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連結起來，才會使it成為現實。在這個問題，我們要加強建設。
九、華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的
現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。it業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太女敕，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。
危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結好，提高組織效率，並把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。
十、安安靜靜地應對外界議論
對待媒體的態度，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法，我們去年交給國家的增值稅、所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十，可能要給國家交到40多個億。我們已經對社會負責了。媒體有他們自己的運作規律，我們不要去參與，我們有的員工到網上的辯論，是幫公司的倒忙。
我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個遵紀守法的公民，就完成了我們對社會的責任。只有這樣我們公司才能安全、穩定。不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，听黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們華為人都是非常有禮儀的人。當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人；當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。
沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對二、三年後的建設預期產生影響，那時制造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡股大漲的慣性結果。記住一句話︰「物極必反」，這一場網絡設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。
▲柳傳志︰怎樣當一個好總裁
柳傳志︰聯想集團主席
1966年畢業于西安軍事電訊工程學院，高級工程師。
1967年—8月至1968年—11月國防科委成都十院十所，實習研究員；
1968年—11月至1970年—4月湖南西湖解放農場、廣東珠海白藤農場，勞動；
1970年—4月至1983年—10中科院計算技術研究所，助理研究員；
1983年—10月至1984年—11月中科院人事局領導干部處，干部；
1984年中國科學創辦北京計算機新技術發展公司（聯想集團前身），柳傳志是公司創辦人之一。1986年任總經理，1989年升為總裁。
先後獲得第二屆全國科技實業家創業獎金獎第一名，全國有突出貢獻中青年專家，中國改革風雲人物，1995年被評為全國勞動模範，1997年當選為全國工商聯副主席；
2001年1月評選為「cctv年度經濟風雲人物」，並兩次蟬聯《北京青年報》第一、第二屆「財富年度人物」及中國企業聯合會「2000年最優秀企業家」；
2002年至今，任聯想集團總裁、董事局主席等職。
演講背景2000年8月25日－28日，柳傳志在北大國際mba高級經理班的演講。
聯想的管理法則听上去非常簡單，但實際貫徹起來卻對管理者有著相當高的要求。
總裁在企業里一般都要做兩件事，第一個是制定戰略，並設計實行戰略的戰術步驟。第二是帶好員工隊伍，讓你的隊伍有能力按照這個戰略目標去實施。這兩件事做好了，企業就能向好處發展。但在做這兩件事情之前，還有一件更重要的事要辦，就是建班子。企業必須要有一個好的領導班子，否則你把事情布置下去之後，後面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同時對第一把手也就有了制約。沒有一個好的班子就制定不了好的戰略，就帶不好隊伍，所以領導班子實際上是第一位的。聯想把以上這些總結為管理的3個要素︰建班子；定戰略；帶隊伍。
正視國情
在今天的中國當好總裁，還要有三要素以外的一個能力，就是對中國環境適應和改造的能力。社會主義初級階段這句話的含義太豐富了，什麼事情都是初級階段，會有大量經濟、企業之外的事情困擾著我們。就此總裁還要考慮到可不可以為了企業改造大環境？一般都改不了，那能不能局部改造我們生存的小環境？
如果還不行，我們可不可以適應現在這個環境？將來條件容許了能不能馬上相應做大的動作？這是在中國做一個好總裁必須要考慮的問題。
機制問題往往也不是由總裁決定的。機制問題是搞好企業的一個必要條件，如果花了半生的精力把企業辦大了，辦好了，一退休就什麼都沒有你的份了，這將是很難接受的。于是就有了褚時健的59歲現象。這件事我有同情的一面，他犯法絕對是錯誤的，但是他犯法以前，做了18年好總裁，創造了上千億的利稅，這是多大一筆錢啊！但18年中他個人的總回報只有80萬元，這太不相稱了，是不合理的。這件事是不合理在前，不合法在後；違法絕對是錯誤的，但是國家也應該反省，否則這種事情以後可能還會發生。
我們總結了國有經濟的老板有4個方法跟國家斗︰第一個就是褚時健這種做法，這是完全違法的，一旦被國家抓住，就徹底完了；第二就是把企業變成一個聯通管。好比說我在這里辦國營企業，再讓一個最得力的部下在別的地方辦一個公司，然後我把好的業務往他那邊介紹，利潤全都到他那邊去，那里有我的投資，或者不投資最後分紅。這樣做沒犯法，但是這個企業能辦好嗎？第三種方法更被動一點，就是快退休的時候選擇我看得上的人破格提拔來接我的班，這樣可使我退休後的待遇能夠繼續保持下去。這種做法是最普遍，最經常的。但是老總這麼做，黨委書記也這麼做，常務副總也這麼做，企業里有兩個這麼做就會形成宗派，就無藥可治了，最終是把企業弄得一塌胡涂；第四種狀況就是當一天和尚撞一天鐘，不給你好好干，明哲保身，這同樣搞不好企業。所以機制的問題不解決確實是一個大的問題。
我們研究高科技企業要把好4個大關口︰一是觀念；二是機制；三是環境；四是管理。管理固然重要，但在中國這種特殊環境中，老總不對前三個方面有研究，事情是做不好的。就此對老總有兩個要求︰第一是目標要高，要把辦企業當成事業來干，這樣才能受得往委曲，才能充滿正氣。第二個是要有對環境一眼看到底的能力，要能審時度勢，要把事情看清楚，知道辦得辦不得，後果會是怎麼樣。聯想認真地研究了這個問題。我們專門有一個公關外聯部，就是專門研究跟國家各個部委打交道，看怎麼才能夠保持我們企業正常運作，怎麼能夠盡量得到國家的支持。這是門學問，是中國的特殊情況，是哈佛課程里不會講的。
管理三要素
一、建班子
戰略要靠班子來制定，隊伍要靠班子來帶，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什麼事都做不成。班子沒建好有兩種情況︰一種是「1+1