在運營上，我們將重點關注安全、穩定和網絡質量三個方面︰在安全方面，騰訊一直與金山等國內一流的防病毒廠商開展深度合作，並共建qq的安全中心，同時也一直和國家有關部門聯合打擊對用戶利益侵害巨大的非法掛機網站、惡意廣告網站；在穩定性維護方面，騰訊會有計劃的對後台系統進行軟硬件方面的優化，確保服務質量；並設立了7x24小時的值班中心，對異常現象做到快速反應；
在網絡質量方面，騰訊一直關注著用戶的使用感受，並不斷嘗試對各種復雜的網絡環境進行優化，用以保障更加高效、暢通的服務。
四、結語
各位來賓！
即時通訊在過去的發展造就了騰訊的成長和進步，未來騰訊也將繼續依托即時通訊的平台，不斷加強自身競爭力的建設，和對用戶需求的滿足能力，促進在線生活產業模式的形成。
在qq成長的七年中，很多的用戶朋友對于qq給予了關愛和幫助，也對qq的發展提出了很多十分有價值的建議。我們也將繼續以此為動力和鞭策，和用戶朋友一起讓我們共同的小企鵝快樂成長！
衷心希望我們今天的qq2005正式版能帶給大家全新的感受和體驗，再一次感謝大家的光臨！
謝謝大家！
▲寧高寧︰中國企業群體的現狀
寧高寧︰中糧集團董事長
1958年11月9日生于山東；
1983年畢業于山東大學，獲經濟學學士；
1987年畢業于美國匹茲堡大學，獲工商管理學碩士學位，主修財務；
1987年加入華潤（集團）有限公司；
1990年3月任華潤創業有限公司董事兼董事總經理；
1999年任華潤創業有限公司董事會主席，華潤（集團）有限公司及中國華潤總公司董事長兼總經理，華潤北京置地有限公司主席；
2004年至今為中糧集團董事長。
演講背景2003中國企業領袖年會是由《中國企業家》雜志主辦的一次企業界盛會，主題是「新領袖—決定未來的商業力量」。
我沒有想到會今天會來這麼多人，我本來是覺得《中國企業家》是一個很友善的雜志，同時每期寫一些我在華潤發展的小文章，所以和這本雜志有一些感情，所以就來了。到了這里以後發現這個雜志在這一期做了非常了不起的事情，我第一個是理解了我女兒，國資委也在做企業評價考察體系，國有、民營、金融企業都排了，我覺得挺好的，傳媒作為一個民主、道德的力量來對所謂的企業家群體做一個評價，也是一件很好的事。當然以後以後有更多的財務數據和業務。我想回去做兩個事，第一個我們的業績不能下降，第二不能得罪中國企業家雜志社。
中國企業家在未來將來世界上企業家里面最辛苦、最勞累的群體，因為基本上是在整個國家的轉型中，是隨著國家政治、經濟轉型在成長的。中國企業家開這個會的時候，有四個字，叫轉型和拐點，我覺得這最能表達中國企業群體的現狀。每個人每天都在不停的轉變過程中，而這個過程可能是別的國家的企業家在幾十年前、上百年前走過的。在這個轉彎的過程中，我們必須在這個過程開始的時候做好準備，我覺得這是中國企業家面臨的問題。雖然很多企業家得到了周圍人的稱贊，事實上我們的影響力很小，我想一想進行了十大轉變。第一大轉變就是行業，這個調整比較深刻，因為華潤這個企業，很多企業家也在不停地進行行業轉變，今天你做的事情和五年前、十年前是不一樣的。中國很多企業都要經過轉型這個階段。當然也有一定的難度。中國企業在未來幾年之內還會不斷地轉變。
第二管理方法的轉變。中國企業的特點是多元化，華潤是專業化的體制，專業化的問題目前關于企業是多元化的基礎，向多元化轉變，中國企業也在繼續向多元化轉變，現在看起來多元化是基礎、是現實，可能專業化是方向，但是這種轉變會大大影響戰略推進，影響企業的發展規模。從華潤來講，這幾年一直在不斷的改革中，最終我們才有一個方法來做專業化。我們總公司是一個專業化企業，這已經沒辦法了，已經有限度了，但是我們希望每一個下面的中心都是專業化的，而且有更清晰的發展目標，同時我們想國內上市。
第三個是體制的轉變。有些民營企業也在進行專職，家族企業也試圖走出一條新的路子來，我們覺得主要的問題是在這個體制里面股東和管理層之間是一個什麼關系，政府和企業是什麼關系，我們要用很多力量去疏通它。
第四個轉變是要地域轉變。在中國過類，在上海、在北京做這個企業，規模大的話就使這個轉變非常困難。再一個就是發展方式的轉變。過去是自然增長，業務的積累、自然積累，增加客戶，現在出現了很多並購，不同投資方式、合資方式，這個方式的發展轉變作為華潤來講，經過了一個相當的艱難，而在其中不斷思考、不斷提高的過程。這個過程實際上中國的企業雖然並購一億兩億，並購了以後有很多的復雜性，所以並購的環境也是中國企業要適應的。第六個是評價方式不同，一直到現在也不是很清楚。因為信息的準確性不夠。要有一個比較清晰的治理結構，清晰的公司信息體制。面對資本市場要永不滿足，這是增長的動力。第七個有一個成長階段。華潤是一個老企業發展新業務，老企業是做不了新行業的，但是必須在新舊之間平衡。第八個競爭環境的轉變。競爭的手法、競爭的激烈程度，同質化嚴重等等。第九個是人員構成的調整。過去是找同事、朋友，現在這個企業要發展，就要請別人，請cfo、coo，底下要做新業務還要找行業內專業人士，中國人沒有，還要找一個外國人。第十個就是企業文化，我就不再多說了。
十個轉變里面只要有一個轉變不成功，這個企業就不能向前走。這是現實，這是剛才我在周刊上看到領袖年會，轉型中的企業需要更出色的智慧，確實是對我們的考驗，所以中國人的聰明才智和勤奮一定可以使中國人解決這十個難題以後，再跟外國企業做競爭。
▲陳天橋︰網游還能帶來什麼
演講背景第二屆chinajoy高峰論壇于2006年10月4日召開，政府行業相關主管部門的領導以及國內外產業界的風雲人物在會議上發表了演講。
尊敬的于處長、閻局長，尊敬的各位領導，各位來賓，先生們、女士們，上午好。非常高興能夠在國慶55周年這樣一個佳期，應邀在如此一個盛會上做演講。我今天演講的提綱已經交到主辦方這里，主要是為了討論，現在游戲產業當中存在的四個誤區。這方面，我想就不再進一步展開了。今天更多的是希望跟大家一起探討一下網絡游戲給中國的產業還能帶來一些什麼？
99年，我成立盛大網絡的時候，提出了互動娛樂企業要做中國的第四。但什麼是中國的第四名？實際上我們當時想的並不是很明白，只知道電影產業，電影技術成就了美國的迪斯尼，那麼在互聯網發展的今天，我們從單項的傳播技術，變成了一種互動的這麼一個技術，在整個技術的催化下面，互動娛樂比起電影、動畫、主題公園更加具有不可代替性。設想一下，只有互聯網才能把五湖四海這麼多用戶聚合在一起。而在電影產業盛行的階段是根本不可想象的。同樣，傳統的電子商務沒有辦法把電子傳播出去，但是可以非常方便地把電影、動畫傳播出去，資金流、物流、信息流組成整個企業的全部，互聯網企業一下幫我們解決了三分之二。所以我們創業的時候認為不應該失敗，遺憾地是我們失敗了，一直虧損到僅僅能夠支撐我們幾個月的資金。很多熟悉這段故事的朋友們，都知道我在很多場合把這次失敗歸咎于我們不夠專注，我們當時區區五十個人分成四個事業部，包括周邊產品、動畫、游戲和雜志出版。在現在看來，如此的分散精力是注定不能成功的，但是僅僅是因為不專注嗎？如果我們當時專注在了動畫上面，我們現在是不是仍然能夠如此成功？絕不可能，因為從本質上來說，在那個時候中國內容產業完全沒有成熟，就是因為盜版。所以，當2001年我們看到了網絡游戲的時候，大家可以理解我那個時候的心情。它不但符合了我們理想當中的互動娛樂產業的所有特性，而且它解決了盜版問題，所以盡管那時候我們的投資方不理解，不支持，盡管那時候我們的資金只能支撐三個月，盡管那時候我們拿著傳奇找下家經銷商的時候很多人都說我們瘋了，但是我們就像找到我們自己的愛人一樣一見鐘情，而且我們恨不得把我們的愛情宣言讓全世界都知道。我記得在2001年的時候，我們是第一家受邀請參加了tts東京游戲展，在tts上面我們的演講題目是「中國網絡游戲的復蘇必將改變世界游戲產業鏈的格局」。我們認為中國巨大市場的復蘇，首當其沖獲利是象盛大這樣的運營商，然後是經銷商，然後是內容供應商，而這個市場之巨大，可以使世界游戲業的內容供應商巨頭為之色動，從而改變整個世界產業鏈的格局。當時我們做演講的副總裁受到很多在座的東京日本的游戲業內人士的挑戰，認為我們言過其實。但是我們僅僅三年不到的時間，我們可以說日本最大的游戲公司，包括象索尼等，包括象美國今天在座的ea，包括歐洲的vog，他們高層都曾經到訪盛大，並且開始談判我們的雙方的合作。今天我們看到了網絡游戲產業的國際化正在如期到來，我們網絡游戲產業鏈正在完成全面構築。
很多時候，我也真的是非常的感慨，有的時候技術上或者是技術應用上，一個小小的突破就會帶來如此巨大的變化，即使我們充滿信心，但是在我們苦苦支撐四處踫壁的時候，我們仍然很難想象，三年以後會有如此多的政府部門關注到這個游戲產業的巨大前景，會有如此多的廠商和用戶，加入到中國互動娛樂網絡游戲的產業當中來。網絡游戲如期繁榮，但是繁榮的網絡游戲產業還能給我們帶來什麼呢？我想首先是一批成熟的，有內容消費習慣的用戶。我記得和索尼一個老總在聊天的時候，他說了一個例子，我印象非常深，他說盜版vcd最早一部電影的時候是兩張片子，一張vcd十塊錢，所以大家會去買一部片子花二十塊錢，後來dvd出現以後，一個dvd片子里面可以裝一部電影，而且質量更加清晰，但是一張dvd片子只賣十塊錢。為什麼呢？他感慨說在中國內容遠遠沒有成為用戶所選擇的主要付費對象，更多地是看到一種物流的東西，同樣我們看到我們數字電視或者說付費電視不斷地在推廣。很多人每月在支付的費用他們更多的認為是自己為無線網絡所支付的基礎建設費而並非是為電視內容所支付的費用。所以我們看到付費電視在現在也發展的不是特別好。而我們看到雜志、報紙，我們討論更多的是握在手里這個雜志是不是夠厚，然後討論價值。當然我們不能否認，消費習慣正在逐漸改變，但是如此一個困難的事情，在網絡游戲產業一天之內就已經全部實現。
截止到2004年二季度，我們已經實現了一個季度1700萬美元的利潤，我們成為中國互聯網企業當中最獲利的企業之一。但是我們發現，這種改變或者說用戶的這種付費內容的習慣，實際上又是非常的脆弱的，當我們試圖把mrpg的內容開始移植到休閑游戲的時候，我記得當時我們的瘋狂坦克有十萬人在線，但是我們直接向我們瘋狂坦克用戶進行收費的時候我們遺憾發現我們失敗了。實際上即使瘋狂坦克我們僅僅每小時增加一毛錢人民幣，也就是說使他的游戲費用多增加了10％，但是用戶就不願意支付這筆費用，那是因為這種單純培養的付費內容習慣太過脆弱。這個時候必須要有一種更深的了解用戶的運營或者說這種能力幫助用戶挖掘更深層次的付費沖動。所以在第二款游戲當中泡泡堂，我們采取了新的內容，通過附加價值進行收費的方式很快成功。所以我想目前我們看到在中國有很多用戶群，很多公司所擁有的用戶群是比盛大的還要大，我們截止到二季度末，我們累計注冊用戶是三個億，當然這是有重復注冊的數字。同時在線數，截止到二季度末的時候通過審計是160萬同時在線，加上我們投資耗方和收購邊鋒以後，我們同時在線數很快到了二百萬，但是我們知道在互聯網游戲里還有公司用戶群體比盛大的還要大，但是我想我們網絡游戲培養出來的，有付費習慣的這部分用戶群體，他從商業價值或者說我們通常所說的（rpz）來說，實際上我覺得是普通互聯網用戶的三倍以上。盛大有一支兩百多人專業隊伍，就是專門來挖掘不同的游戲產品，用戶願意付費所有特性，並且幫助我們的用戶培養或者建設這樣的習慣，我們也相信通過我們挖掘和培養的用戶，他們未來所能為盛大，或者為整個游戲產業作出貢獻的絕不僅僅是網絡游戲，而是可能會有更多的內容上面的突破。所以我想網絡游戲為我們帶來了一批有付費習慣的用戶，這是我們第一個非常大的收獲。
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