應該說我們在2001年上市的時候，我們放入公司的淨資產也就100億人民幣。現在的市值變成了300億美金。所以，這不是說就因為我們中國人沒有其它方面的變化得來的。這是說我們走了一條既學習他們又不同于他們的路。大家知道中海油在80年代初，在1982年成立的時候，辦公桌椅是借的，一直到1999年才有辦公樓。到今天，我們的總資產已經達到1800億，這個前提是什麼呢？是得益于國家的改革開放政策，得益于國家給我們特殊的環境。什麼環境呢？這就是我們國家當時不從財政上給中海油撥款，你任何一分錢投資，直接的投資要從銀行貸款還本付息，所以給我們建立了一個非常好的機制，就是你不能鋪攤子，不能什麼都搞，必須做好、做精主業。所以，到今天我們的公司規模還很小，我們加上臨時工，一年期的，現在有3萬多人。這是一個方面。另外，我們二十多年就是不斷的改造自己，不斷地改革。所以，在我們企業的發展路上是走了一條有我們自己特色的差異化發展之路。我們在國內有兩個老大哥，塊頭絕對不是我們一個等量級的，如果我們做同樣的事情，我們不可能有這麼快的發展速度，更不可能發展起來。所以，我們走了有創新的管理思維的路子。這個是什麼呢？就是緊緊依靠我們現在的資源特點，發展別人不做的市場。有的人說我們因為是在海上，是搞壟斷，其實我們在海上，根據國家原來的《對外合資條例》，對外合作我們有專營權，不對外合作我們沒有專營權。但是由于海上的特點，大家也沒有辦法同時投向海里去。但是我們這些年在中下游發展非常快，一個重要的原因就是我們沒有和我們的兩個老大哥走同樣的發展道路。我們發展了根據我們自己油的特點，開發了瀝青，我們的瀝青是在中國唯一可以替代進口的，也就是說我們高檔次公路最表層的瀝青，它要求在溫差變化非常大的時候，它的黏度、延展性都沒有大的變化。也就是由于開發了這個，我們把這條路走出來了，我們現在佔中國市場的30％到40％。我們在建國內第一個單套設備最大的煉廠，年煉油1200萬噸，應該說煉油是我們最不懂的，但是也是由于我們的資源不同，所以我們用不同的技術產出來不同產品，然後競爭的是不同市場，等于開發了新產品，做了新的市場。我們現在做的石油化工也是叫聚乙烯，但是加工深度和國內的產品百分之七八十不同，所以等于自己的產品開闢了新的市場。同樣在我們的企業管理過程中，如果我們這麼一個小公司，我跟我的職工一直說，我們要有小公司心態，我們是叫「經濟總量小、組織規模小、對國家貢獻小」，所以我們必須走出來適應我們企業自己發展的道路。我們在走國際化當中，同樣要有變通，要有創新。
記得在優尼科收購這件事上，很多評論人員最大的擔心不是說你花185億美金，而是說企業這麼大規模的並購，在國際上成功的也就30％左右，60％、70％不成功的原因是由于企業整合不成功。企業整合不成功的原因是由于文化不同。這個大家都有一致的看法，但是我們作為一個中國的企業，我們作為一個中國工業化沒有完成，相應的我們的管理水平就不可能達到人家後工業時代管理水平的時候，你怎麼走呢？你等到把這個都建完再走嗎？尤其是資源型企業，世界幾乎都瓜分完了，我們現在走的一定是艱難的崎嶇小道，我們不走嗎？我們一定要走。我們既要有中國**紅軍爬雪山、過草地、「兩彈一星」、大慶石油會戰這種對理想信念堅定不移的信心，我們又要有創造性，不能跟著等著什麼都辦好了我們再去，等我們自己成長完了再去，那需要我們認真分析他說的都不成功是為什麼，他說的文化不同是為什麼。再看看我們的行業特點，我們可以做什麼。我們在過去的幾年中應該說在這方面積累了比較好的經驗。比如說當我們收購「瑞鎖」在印度尼西亞5塊資產的時候，我們收購了它在印尼的公司，花了5.86億美金，當時它有正式員工1600人左右，印度尼西亞也是規定員工不能解聘的，臨時工將近800多，各類承包商為這個服務的有將近1000人。如果我們收購完了，按照西方公司的做法，把他的公司人員都趕走，派一對中國人去，把他的系統都換掉，拿中國系統進去，我們只有失敗的機會，沒有成功的機會。所有的世界500強也好，還是其它到中國外國投資的，大家最清楚這些公司到中國來以後要做的一件事是本地化，他們到了這兒還要不斷的本地化。為什麼人家已經本地化了，我還要從頭來呢？先把他們趕走，進入一批中國人，然後再本地化。因為本地化是全球性的經驗，沒有本地化在當地不能成功。所以，我們並沒有采取西方公司兼並的辦法，我們在前兩年只派了兩個人，而且兩個人也不是到那一塊就說了算，一把手還不是我們直接派的。干嗎？去學習。所以，我們今天在整合這個問題上要學什麼本事呢？怎麼樣會利用、使用外部的智力資源，任何一個國際公司如果想要成功，全讓我們的黑頭發、黑眼楮的人去，你永遠做不到國際上的成功。我們要練什麼本事呢？會用他們的智力資源。到現在我們也不到20個人，在將近3000人的隊伍里不到20個人，我們不但得到了印尼政府的高度贊賞，我們還把那個公司運營得很好，因為我們依靠的是他們，我們並沒有不信任他們，這是一個理念。
第二個，當我們收購一個後工業化階段的一個國際上的公司的時候，它的整體管理水平要比我們高，它高在哪里？主要是它的管理系統。它的管理體系、管理理念整個都在這個管理系統里。我們中國之所以做出來，我們每個人，人和人比不比他們差，但是我們最後的成果遠遠不如他們。原因是缺一個知識系統。這個系統如果我們自己把我們現在國內不太成熟的系統拿到那兒去把它換掉，我們能成功嗎？不可能。所以，我們把它好的系統搬過來，實行反改造。所以，我們不是按照西方的公司兼並了人家，把自己的系統拿進去，把人家的剔掉，我們是利用這個機會改造我們國內的系統，我們把適合我們這個企業情況再加一點進行改造。所以，這個才是我們能夠所謂的跨越式發展，尤其是在管理上能夠一步到位，或者是能跨的不發達的話，這是我們要想的，這也跟我們企業歷來在管理上與人不同是相關的。比如說我們在上市的時候，我們當時正式職工2.4萬多人，我們還有9000多人的合同工。我們80％的優良資產拿出去上市。你可以想象，這個時候如果不上市的人擔心的是什麼呢？說我最好的資產已經被拿走了，我們20％所謂不好資產留在下面，可是我們當時設計的公司是有1000人，在將近3萬人的公司里上了1000人上市，我們一個重要的觀念就是優質資產讓它到上市做得更優，能夠做強、做大的同時，要把我後邊所謂不優的或者是劣質資產，讓它帶起來，也要變優。所以，在設計上我們不僅在外界讓人感覺到這個公司非常精干，只有1000人，而且它的經濟規模是在世界任何一個油公司里頭沒有這樣，得到了它的認可。同時又給我們為後邊的存續資產的改造，鋪了一個非常好的路。
所以，我們經過幾年上市，上市公司在國際上成長非常好，我們存續的部分經過幾年的改造，已經又有兩個重組上市，在香港，有一個在香港的a股。我還特別想告訴大家，我們的海洋工程2002年上市，正逢我們國內a股市場大跌，連續兩年多，咱們公司的股票不但沒跌，一直上漲，發行時9塊錢，到今天如果把儲錢算上去可以達到30塊。說明什麼？不管在什麼市場，公司管理要規範，公司的發展不能慢，我們在做這件事上是繼考慮了把油資產做得更優，又考慮到在它做優的同時把不優帶優。雖然我們公司小，還有一部分是60年代的企業，包括也有小部分的學校醫院，這一塊過去認為是最難的。經過幾年的改造，經過這幾年的帶動，由于這種方式，現在不但沒有虧損企業，所有集團內部都盈利。我們在理念創新上可能受益非常大，同時我們在企業的經營管理，尤其是在技術方面，應該說我們之所以這些年有很快的發展速度，是因為我們有一套我們自己獨特的紀律。在中國，海洋石油工程行業應該是說，由于中海油的存在，我們發展了海洋石油工程行業。我們現在有點先天不足，我們現在說到的儲量，尤其是在渤海灣，50％左右的儲量是重油、稠油，api度是9度、10度，相當于1的濃度，幾乎不能流動。現在我們開發稠油的力度、量是全世界所有海洋開發稠油量的綜合。在兩年以後，我們將是全世界海洋稠油量的兩倍。我們的技術在別人認為開不起來的，特重稠油，我們把它經濟有效地開起來了。所以，我們開發了一套稠油生產的技術。由于這種稠油，我們的開發成本就非常高，海上隔一層水，成本要成倍地增加。怎麼樣能把經濟有效地開發起來呢？我們必須要解決降低成本問題，我們開發了具有海洋石油特色的油塊鑽井技術。這個油塊鑽井技術把我們的成本大的降低，我們開一個油田都是十幾億人民幣、幾十億人民幣，大的上百億，但是很大一部分就在鑽井上面，我們鑽完井，過去鑽一口井在2600到3000米的井要20到25天，現在一口井平均4天到6天，成本大大降低。所以，我們只有走我們自己這種獨創之路，我們才能夠把我們發展得更好。
今天借這個機會，我給清華大學的同學們簡單介紹一下中海油。前面談的關于收購，最主要的不是談收購問題，最主要的我想告訴清華大學的同學們，加入中海油，可以給你搭建一個在世界舞台上吃拼的大舞台，讓我們一起能夠為中華民族的偉大復興，為我們中國能夠立足于世界民族之林，我們把它鼓起來，我們一起打造一個中國的國際一流的能源公司。
謝謝大家。
▲常德傳︰高素質員工隊伍對企業發展至關重要
常德傳︰青島港有限公司董事局主席
1968年12月畢業于大連海運學院，分配到青島港工作，從事過一線裝卸工作；
歷任一區機電科副科長、機關支部副書記，一區黨委常委、區革委會副主任、機電科長，三區黨委副書記、區主任，青島港務局副局長、局黨委書記、局長。
演講背景由中國企業評價協會主辦的首屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮暨峰會于2005年12月7日至8日在北京舉行。
非常感謝各位專家、各位領導對青島港的重視、關心和厚愛。我想我們一定不辜負各位領導各位專家各位朋友對青島港的信任，我們一定把人力資源工作做得更好，非常感謝大會主持者給我一個機會讓我匯報一下青島港人力資源的情況。下面匯報一下青島港關于培養高素質員工隊伍的情況。
尊敬的各位領導各位同仁、各位朋友大家好，非常感謝大會授予我們三大獎，非常感謝大會給我們一個交流的機會，人才作為第一資源、第一生產要素第一推動力已經受到廣泛的關注和認同，ibm董事長兼總裁曾經說過，你可以接受我的工廠，燒掉我的廠房，然後只要留下我的人，我就可以重建ibm。由此可見高素質員工隊伍對企業發展至關重要的。傳統以來我們始終堅持以人為本大力實施人才強港戰略，培養造就了高素質員工隊伍，有利地促進了港口跨越式發展。港口上個世紀八十年代末2千萬多數萬噸到去年1.6億噸，今年超過1.8億噸，集裝箱吞吐量從2萬多標準箱增至去年514萬標準箱，目前已有七家世界500強企業落戶青島港。十年來青島港一直是全國交通系統學習的典型和全國港口行業唯一的示範窗口，並先後榮獲了首屆袁寶華企業管理評價金獎。全國技能人才培養突出貢獻獎等。
我們主要做法，第一創新思想觀念，構建員工成才的良好環境。當今世界處處充滿競爭，而且愈演愈烈，我們認為無論是國家之間，還是地區之間，企業之間的競爭，歸根到底還是人才的競爭，十幾年來我們堅持尊重實踐，樹立四個新觀念奴隸營造人人可以成才的良好氛圍。黃菊副總理在去年接見許振超報告團時指出，我們在學習許振超同志的同時也要向青島港那樣培育一個崗位成才的氛圍。
我們樹立人人都可以成才的觀念，打破人才二字神秘感，激勵員工敢于成才。過去提人才人們想到是科學家，博士、是高級工程師，去年青島港16000名員工中70%以上只有初中以下文化水平，很多職工認為人才對自己是非常遙遠的事情。企業發展不僅需要一大批解決高端難題的拔尖人才，而且需要成千成萬立足崗位創造性工作的高素質的員工。我們提出在青島港，凡是能為港口發展解決問題，做出貢獻的，都是港口需要的人才，鼓勵職工只要努力學習，低學歷可以掌握高技能，低職稱可以干出高水平，增強員工成才信心和願望。
十幾年來我們不僅為受過高等教育的員工成才創造條件，而且對學歷低，年齡大的員工也沒有嫌棄保證人人有崗位，同時加大投入培養成才。許振超只有初中學歷，但他認為一個人可以不進大學殿堂，但不能不學習，知識改變命運，學習成就未來。三十多年來勤于學習鑽研，不僅成立了橋吊專家，而且四次打破世界紀錄，成為新時期產業工作的杰出代表。溫總理提出振超精神、振超效率成為我們這個時代的強音，成為了社會主義現代化建設的精神財富，成為前面建設小康社會的巨大動力，全體干部職工要向許振超學習，我也要向許振超學習。現在每個行業，專業和工種都涌現出數名乃至數十名領軍人物。
二是樹立發展造就人才的觀念，實現港口發展與人才培養的良性互動，企業發展需要人才，而人才需要鍛煉成長的舞台。十幾年來我們始終大力倡導發展造就人才，人才促進發展的理念，充分利用港口鍛煉隊伍培養人才。我們港口機械廠以前只能進行修修補補，現在每年可以制造30多台集裝箱場橋，30多台門機。今年產值達到5億多元，多項產品獲得國家級新產品稱號，有的還被評為國家重大裝備國產化研制項目。
過去港口建設要高薪聘請外國專家，並專門設計了專家樓，近十幾年來我們大膽啟用自己的員工建設了五大工程七大碼頭。培養造就了一大批工程管理專家，信息化專家、技術專家等等。
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