1979年，宗慶後利用其母親的退休頂職回到了杭州。+言情內容更新速度比火箭還快，你敢不信麼？一無學歷，二無關系的他，只有從工農校辦紙箱廠的業務員開始新的人生歷程。但在那種特殊的時代下，盡管宗慶後有滿腔熱忱，卻往往不被領導們所接納，甚至還被作為異類而排斥。「那時的宗慶後，沉默寡言，一點也不快樂。」
盡管後來的宗慶後這樣形容長達八年的業務員生涯「與抗日戰爭一樣長，一樣艱難」。但這對他日後的創業打下了堅實的基礎。八年間，他跑遍三江六碼頭，深入過最偏僻的農村，也到過東南西北中的商家必爭之地。他用過各種語言，手段，方式來推銷自己的產品，同樣也以行家里手的姿態，處處設防，步步為營，欲擒故縱，討價還價。中國市場復雜多變，中國民眾特別是農村的消費習慣、市場特性，也在他的兩條腿下清晰明了。
萬事具備，只欠東風。而東風終于在他42歲的時候姍姍來遲。1987年，杭州上城區校辦企業經銷部將向外轉包。宗慶後認準了這可能是人生中最重要的一次機會。雖然，只有14萬元啟動資金的小經銷部卻要承擔每年4萬元的利潤指標，然而，這並沒有嚇倒宗慶後，他甚至自信的主動承擔每年10萬元的利潤。
1987年5月1日，一個不起眼的校辦企業經銷部牌子出現在杭州城東清泰立交橋的北側。當時可有誰曾想到，一個未來中國食品飲料業的巨頭企業已經開始萌芽，宗慶後帶著他的夢想在這里開始啟程。
猶如沒有**就沒有新中國，同樣，沒有宗慶後就沒有娃哈哈。♀
宗慶後不僅是娃哈哈的創始人、董事長，不僅僅是娃哈哈的「大家長」、「皇帝」，更是娃哈哈的精神領袖！核心！靈魂！
宗慶後對娃哈哈的貢獻，無論用什麼語言來贊譽都不過分。
25年來，娃哈哈的成長史其實就是宗慶後的個人奮斗史，娃哈哈的企業文化就是宗慶後個人思想觀念的企業化、組織化。
當然，宗慶後的劫難同樣是娃哈哈的劫難，娃哈哈的困惑就是宗慶後的困惑，兩者形影相隨，不分你我。
因而，我們深度研究娃哈哈的成敗得失，就必須深入研究宗慶後的性格特征、價值觀念、行為習慣、知識能力結構。我們所看到的娃哈哈的經營謀略僅僅是外在表現，我們必須系統研究其領袖宗慶後的性格、觀念、能力，才能夠深刻把握娃哈哈成功的本質，才能相對精確預測娃哈哈未來的發展。
2、一代梟雄
關于宗慶後的性格特征研究
**/獨裁
有一次筆者講授個人品牌相關內容時，提問，想到宗慶後，想到什麼？學生們齊聲回答，「娃哈哈」，再想到什麼？「**，獨裁，集權」。這就是人們普遍對宗慶後最強烈的性格和管理風格的認知。
「你去看看中國現在能成功的大企業，都有一個強勢的領導，都是大權獨攬的，而且**的，我認為在中國現階段要搞好企業，你必須**。」公開場合，宗慶後從不忌諱的**思維。「**的民主集中制，民主是手段，集中才是目的。一個卓越的領導者，必須是一個‘開明的獨裁者’」。
宗慶後迄今為止沒有副總，高層僅其一人，事無巨細，大權獨攬。中層部門經理負責具體事務的執行，而且手下女將為多。其任用理由是「因為女將听話，執行力比較強」。還有是沒有說出的理由，如果是有思想有主見的男性擔任要職，就可能不听話，就可能會挑戰宗慶後的的**，影響其威望。
在早期的娃哈哈（90年代初），宗慶後身邊曾有幾個高水平的男性干將（包括其胞弟宗澤後），因與宗的**/獨裁難以相容，最後都不得不選擇離開。
對人的**︰在娃哈哈，除了宗慶後本人外，其它任何人都可上可下，他可以一夜之間撤換公司的人事部長，生產部長，中間沒有什麼組織考核程序；他也可以一夜之間免掉幾個省區銷售經理的職務，竟然事先不與銷售公司的總經理打個招呼。
對財物的**︰所有的**，落實到最後就是「簽字權」。宗慶後是娃哈哈絕對的「一支筆」。創業初期，辦公室買個掃把他都要簽字，後來，50元以上的開支都要他簽字，宗慶後要簽字的單據每天多達數百份！現在，雖然娃哈哈實施了分級授權制度，但各類采購合同、廣告費、交際費等仍牢牢控制在宗慶後手中。
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