對事的**︰營銷方面的任何決策，任何產品的包裝、價格、廣告等等，毫無疑問都是宗說了算。♀言情穿越書更新首發，你只來+即便是設備的引進，生產線的安裝，廠房的設計，許多時候也是宗慶後親自過問，定奪。如果宗慶後出差在外，辦公室每天晚上要給他關于營銷、生產、采購等方方面面的幾十份傳真，然後他再遙控電話指示或簽字後傳回。
十年前，筆者有一次為宗慶後整理辦公文件時，發現︰桌子上擺放的是**塑像，桌子下擺放的是一本書希特勒的《我的奮斗》！要知道，此兩人都是世人眼中「集權/**/獨裁」的典範，卻成了宗慶後先生事業發展的「偶像」！
當時，筆者內心受到無比的震撼，在看得到的將來，娃哈哈都一定會在宗慶後的鐵碗統治之下發展
**幾乎就是宗慶後的性格標簽，娃哈哈的成功也就是宗慶後**統治下的成功。
應該說，在特定的歷史階段（尤其在企業發展的初級階段，宗慶後本人也強調是現階段），如果企業家本人有足夠的經營管理能力，能夠確保企業決策正確，則人財物事的**會令組織的執行相對高效、到位，企業的發展會更快速。但是，**一定會帶來更多的副作用︰一言堂，沒有人說真話，有思想的優秀人才留不住，經營決策的風險高等弊端。宗慶後自己所希望的「成為開明的獨裁者」，這「開明」兩字，沒有被外界認可，事實上，也沒有被其內部員工認可。
企業發展壯大到一定程度，一定要靠組織的各項規章制度，靠管理層群體的力量，靠有效的授權、分權，才可能確保企業的正常運作、健康發展。
對處于創業初期的企業而言，除非你自信擁有宗慶後般的經營才能，你可以**獨裁，進行集權管理，否則建議你組建各有專長各負其責的創業團隊，如此，才可能優勢互補，組成合力，發展企業。
靠十年如一日**管理、持續成功的企業畢竟少數，聯想柳傳志、海爾張瑞敏、萬向魯冠球、萬科王石，這些名聲顯赫的企業家現在都已經退居幕後，企業仍然持續健康的發展，哪一個靠的是**？
要鑄就百年企業，我們必須要將個人的基業常青轉化為組織的基業常青，將個人的英雄轉化為組織的智慧，將個人的力量讓位于團隊的力量。
企業的管理必須從**走向民主，從人治到法治，從集權到分權，這是必然趨勢。
自信/自負
自信，有一顆「驕傲」的心，不僅是成功企業家的基本心理特征，也是所有成功人士的共有特征。翻閱成功學、心理學書籍，無一不言，成功的人生需要自信。有自信才會正面思維，積極進取，有自信才會敢做敢為，宗慶後也不例外。
「營銷，就是解決好買與賣的關系，讓顧客願意買，讓渠道願意賣，就這麼簡單。」「我和《藍海戰略》的作者錢•金對話，我把他的觀點都否定了。管理書籍應該是把復雜的東西簡單化，好多管理類書籍恰恰相反，只不過是找個新角度把以前的東西又說一遍。」這是他對自己管理理念的自信。
「在娃哈哈，沒有我，以後的發展的確會出現問題」，這是自己掌控企業的自信。
「外資也是紙老虎，他們對中國市場不了解，水土不服。他們不可能比我更了解中國的市場，中國的農民。」「達能要麼妥協，要麼退出中國，我們贏定了。」「誰說碳酸飲料市場就一定是可口可樂、百事可樂的，我非常可樂一定會三分天下有其一。」這是對抗競爭的自信。
因為自信，無師自通的宗慶後，不人雲亦雲，開創了獨一無二的「娃哈哈營銷模式」。樂百氏在達能的所謂規範管理的助力下依然輸了，可口可樂，百事可樂這樣的飲料之王，也無可奈何非常可樂在中國的萌芽發展。宗慶後指揮下的娃哈哈達能之爭，就如商標名稱暗示的那樣，即便在風雨飄搖中依然哈哈大笑，「不管風吹雨打，勝似閑庭信步。」笑得從容而自信。
但是，自信與自負是孿生兄弟，自信過了頭，就成了自負。成功了就是自信，失敗了就是自負。
進軍童裝業，不了解行業運作規律，自己操刀，按飲料業方式運作童裝，竟然連飲料的經銷商都跟著過來銷售童裝，結果陷入困境，進退兩難，這是自負；與達能合資，竟然會同意49:51的股權構架，竟然以為他們是「善良」的投資者，以前不插手娃哈哈經營，以後也不會插手，這是自負；與達能戰斗，不請公關公司，甚至不听從一些資深律師的意見，靠自己的力量去戰斗，這是自負；日常經營管理，很少听進去別人的意見，更不會主動向一些專家學者討教，學習，長期以來沒有外界所以為的智囊團、顧問團，這是自負。
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