強領導能力
宗慶後有絕對掌控娃哈哈的領導能力，即便他不是娃哈哈與達能合資公司的董事長，同樣有驅使員工行動的影響力、控制力。+言情內容更新速度比火箭還快，你敢不信麼？
領導力源于專業能力。
宗慶後多年積累的超強的經營管理能力，有目共睹。在娃哈哈，只要是宗慶後講的，員工就無條件無異議的執行，他們對宗慶後簡直就是頂禮膜拜，佩服的五體投地。
領導力源于個人敬業，個人的身體力行。
宗慶後身先士卒、鞠躬盡瘁的勤奮、苦干、敬業，員工看在眼里，印在心里。「跟我做」，領袖的榜樣是無窮的，娃哈哈員工自然而然跟著勤奮，跟著積極進取，也跟著抵抗「外資入侵」。♀
領導力當然也源于個人集權**。
在娃哈哈，宗慶後有至高無上的簽字權，獎罰權，任免權。他用軍事化，封建王國化的方式將組織的大權控制在手，沒有人會挑戰他的權威，他的領導。
我們佩服宗慶後的經營能力，更尊敬他的敬業、勤勞。但是在如今崇尚民主、自由、分權的社會，我們不希望看到有帝王般的**。
其實，憑借宗慶後的經營能力和敬業這兩項，就足以擁有不怒而威的領導魅力。
強創新能力
創新，是一個優秀企業必須具備的能力，很難想象，一個思想保守、無創新思維的人能夠經營好一個企業。
宗慶後42歲才創業，但並不墨守成規。在娃哈哈經營管理過程中，到處是創新︰進軍保健品市場，只做兒童營養液，這是目標人群創新。當年樂百氏做果女乃，娃哈哈做六種口味的果女乃；樂百氏做鈣女乃，娃哈哈做ad鈣女乃，這是跟隨中創新。深入研究細分市場，研發營養快線（將18種營養素，把果汁牛女乃結合在一起，口感好，營養也好，看看很簡單，其實很困難）、爽歪歪等具有科技含量的產品，這是引導消費潮流的真正科技創新。
堅持不走直營路線，開創性組建聯銷體經銷體系，成為哈佛商學院的經典渠道創新案例；還有，采取模糊返利等業內前所未聞的渠道獎勵政策等創新。
「娃哈哈是在全面地創新，每年我們都在評比創新，動員員工全體創新，今天在管理上提的小小的建議，這個創新對企業的發展也有好處，你提了一些機械改革方面的小小創意，也可能會降低成本，提高勞動力。」
有些創新很簡單，我什麼還要堅持每年評獎？我要讓企業時時保持創新活力！」
在宗慶後的堅持下，娃哈哈每年都開展技術創新、管理創新、營銷創新等大獎的評選，激勵員工不斷奮發，不斷創新。
走前人從沒有走過的道路，敢于打破舊規則，正是這種持續創新的能力，支撐著宗慶後控制下的娃哈哈繼續前進，繼續成功。
弱公關社交溝通能力
因為語言表達基礎弱，因為不太說話，因為對社會時勢的不關注，無論對親朋還是員工，宗慶後很少與人交流。作為管理者，其溝通能力顯然欠缺，並有待于提升。
日常的行政命令，宗慶後已經習慣于書面指示和實際行動，他不習慣與他人交流溝通「為什麼要這樣做」，只需要「就這樣做」。
慎言敏行，不愛說話，感覺不容易相處、接近，這是一些記者對宗慶後的第一印象。宗慶後自己也認為，因為沒有與新聞媒體的有效溝通，從而造成了娃哈哈在與達能股權紛爭的開始階段喪失了主動。
讓筆者擔心的是，因為宗慶後的位高權重、獨裁**，娃哈哈內沒有一個人敢告訴他在這方面的弱勢，甚至也沒有一個人勸他改變說話的方式。
不過，宗慶後個人的弱公關能力不等于娃哈哈企業的公關能力弱。宗慶後本人因為領導的娃哈哈所創造的業績而成為企業屆的全國第十屆人大代表，而經歷娃哈哈達能離婚大戰，處于風頭浪尖的宗慶後還能被推選為全國第十一屆人大代表，娃哈哈公司的政府的公關能力可見一斑。
知識改變命運，知識也決定能力。
宗慶後在軍事、歷史上的專家級知識帶來了優勢，在企業經營管理中演化為超強的戰略決策能力。而其在語言文學、新聞信息方面的弱勢，客觀上減弱了自己的社交溝通能力。
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