整個娃哈哈美食城大廈的設計甚至外牆立面，宗慶後本人都親自指揮、拍板，而且專門到香港考察學習，「我們的娃哈哈美食城大廈，是杭州的形象之一，要保證50年不落後」
另外，還有到韓國投資旅游業、餐飲業等等，不過後來也不了了之。♀尋找網站，請百度搜索+
就多元化而言，宗慶後是典型的機會主業者，「有機會就進，沒有機會就不進」。
問題是，什麼叫機會？是不是還是依靠宗本人的「直覺」？如果說，在飲料業，憑借多年深入市場一線的調查，多年的行業經驗，其「直覺」判斷決策尚有一定道路，但是，在其它產業領域，沒有一定的行業經驗，行業調查，這樣的「直覺」風險是不是太大？
進軍童裝產業，是其「直覺」的重大失誤，以後的產業進入，不進行嚴謹的可行性研究，不听從專家顧問的意見，再憑「直覺」決策，還會犯更大的錯誤。♀比如2012年拍腦袋冒險進軍零售業，就是一意孤行不听他人意見的結果。
對娃哈哈發展戰略的分析建議
基于對娃哈哈內部能力的長期深入研究，筆者認為，除了食品飲料業外，娃哈哈包括宗慶後本人並不具備運作日化、童裝等其它高度競爭性產業的能力，因為行業特性和競爭環境變了，娃哈哈盡是劣勢，幾乎沒什麼優勢。
日化項目停止發展，最好與其它方合作，娃哈哈方不參與經營，只負責生產；如果沒有人願意合作，則變賣生產線，懸崖勒馬，將損失降低到最低限度。童裝項目同樣處理，這麼點營業額要耗費這麼多精力，機會成本大，不值得。
要實現1000億元的戰略目標，娃哈哈必須兩條腿走路，實業經營+資本經營。實業經營專注化戰略，打造競爭優勢，搶佔市場份額，是穩步發展的「內生式」增長；資本經營則是不斷采用入股、並購等手段，是自己不用費心經營的「外延式增長」，而且容易跳躍式的發展。♀
實業經營只需專注于食品飲料業，繼續做強做大，就中國強勁的內需而言，200億元遠遠沒有到天花板，如果拓展視野，管理規範，希望像可口可樂一樣全球化，那現在的營業額僅僅是初級階段。
資本經營則必須大力發展。萬向投資、雅戈爾投資在中國資本市場運作的有聲有色；手握數十億巨資，有數百億元融資能力的娃哈哈，完全可以設立娃哈哈投資有限公司，在中國甚至世界相關產業領域揮舞資本大旗大展身手。
娃哈哈的資本運作可集中于三大方向︰
資源性產業的入股、並購︰如有色金屬、煤炭、水電能源等，理由︰資源性產業運作簡單，且不斷增殖。
食品飲料上游和橫向產業的入股、並購︰上游如包裝業、農業、果業，理由︰打通
產業價值鏈，鞏固食品飲料主業的成本優勢；橫向產業如各類食品飲料加工業，理由︰連不懂消費品運作的萬向投資都敢于入主承德露露（細分市場植物飲料杏仁露的市場老大），娃哈哈更有理由高舉中國食品飲料產業整合大旗，快速發展，增加主業營業額，打造持久的產業價值鏈競爭優勢。甚至也可以走出國門，整合世界的特別是發展中國家的食品飲料業。
來自台灣的頂新集團（康師傅）發展後勁為什麼越來越足？重要原因是，從面粉、紙箱、到生產設備，頂新已經打通了整個價值鏈，競爭優勢明顯。
一些高科技或傳統產業經營模式創新的小企業風險投資︰理由，投入小，潛在收益大。
就組織機構而言，在集團總部，娃哈哈應該設立戰略管理部門。
雖然學術界對戰略規劃本身的可行性爭議就很多，但在戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制方面，戰略管理部門有不可替代的作用，他們既是決策層的大腦，又是監控執行的左右手。這麼大的企業集團，沒有智囊團性質的戰略管理部門，簡直不可思議。
主要競爭者企業戰略比較
可口可樂
可口可樂公司品牌價值670億美元居全球第一（2007年《商業周刊》）。
這是企業界的奇跡。能夠將普普通通的而且是不健康的碳酸飲料打造成價值600多億元的世界第一品牌，讓全球60億人同飲一瓶水，且持續上百年，很不容易。
可口可樂公司使命︰令人們的思想及精神更怡神暢快（torefreshthethroughourbrandsandouractions）
解讀︰這是月兌離產品物理特性而上升到精神層面的企業使命，其實就是可口可樂的品牌精神。
公司戰略︰百余年來，企業專注于碳酸飲料領域，一直是可樂領域的老大。2001年，全新戰略定位「全方位飲料公司」（與娃哈哈提出的全方位飲料公司定位時間相同，不過區域更廣，是全球範圍的全方位），在確保碳酸飲料市場地位的同時，大力發展果汁飲料、瓶裝水等非碳酸飲料，立志成為全球範圍內飲料業的巨無霸。
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