在生產領域，在保證質量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評「成本管理」之類創新獎。♀言情穿越書更新首發，你只來+以娃哈哈八寶粥為例︰
娃哈哈八寶粥罐頭每年產量達到三四億罐，產銷量一直位居全國第一。作為速食食品，它食用簡便、攜帶方便，易于儲藏，所以深受消費者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，並保證干淨衛生，讓出行者方便食用。小小的塑料蓋里有沒有可節約成本的地方？娃哈哈發現，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因為自己的蓋子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還浪費材料。
娃哈哈相關部門為此進行了一個個難題的攻關，四個多月的時間，成效就出來了。去除塑料蓋多余成分，改變內置勺子形狀，現在每只塑蓋減輕了1克多，可節約成本0.012元左右，一年下來就可節省近400萬元的費用。♀此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋性也大為改善，不再會劃傷手指。
（二）、配送成本控制
飲料的產業特性，決定了配送的相對高成本。為根本性解決產品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠矚的提出「銷地產」戰略，即在每個產品的主要銷售區域直接設生產分廠，就地就近生產。每個生產基地的配送範圍控制在500公里以內。
自1994年到涪陵設分廠開始，至2007年，已有約100個生產基地均勻分布在全國各省，娃哈哈花了十余年時間率先在飲料業完成了生產力的全國布局。其生產基地的數量是頂新，統一飲料基地的5－10倍，也遠遠超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶裝廠的數量。♀
「銷地產」是娃哈哈成本領先戰略中的關鍵戰略。如此眾多貼近消費地的分廠所帶來的配送成本優勢，許多競爭對手短期內根本無法追趕。幾年前，風頭正勁的農夫山泉主要因為受制基地數量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時機。
在產品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴格控制成本，有時候甚至以犧牲配送速度為代價。比如，娃哈哈的省內汽車配送必須以整車為單位，長途火車運輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔運輸要求。
「在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個月自己寫了厚厚的一本需求分析報告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是‘優化配送網絡降低成本’」。
在產品配送的調度支持上，娃哈哈的調度配送部門率先導入了國際一流的sap軟件系統，以便與進一步控制運輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的oa、crm等管理軟件，娃哈哈卻可能認為暫時沒有必要而沒有系統導入，由此可見該公司對物流配送的重視程度。
根據筆者的綜合推算，娃哈哈的產品單位配送成本比主要競爭對手節約20％以上。
（三）渠道運作的低成本
消費品市場運作，品牌與渠道是兩條腿，誰擁有了渠道就擁有了未來。基于渠道掌控的重要性，可口可樂、頂新等大公司分別以設直營分公司、營業所等方式精耕終端。
這種直營精耕的渠道運作模式，因為有強大的控制能力，一直以來為各類消費品公司所推崇，但是，凡事有利必有弊，直營精耕模式的最大劣勢是渠道建設的成本居高不下，其中的人力成本、辦公營業成本、配送成本等遠遠高于經銷模式。
正因為直營模式的經濟性問題，娃哈哈宗總經理公開放言︰在渠道建設上，娃哈哈永遠不直營，一切都以經銷商利益為重！永遠走經銷商路線！
在直營路線滿天飛，經銷商日子越來越難過的消費品領域，娃哈哈最高層竟然會如此公開承諾，無形之中給娃哈哈的各大經銷商吃了定心丸。
投桃報李，許多經銷商多年如一日賣力經銷娃哈哈產品，這也在情理之中。
十余年來，娃哈哈堅持以經銷商為中心的「聯銷體」政策（其運作模式是︰每年特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息，然後，每次提貨前結清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區域內發展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預付款給一批商以爭取到更優惠的政策。）網羅並培養了大量資金實力雄厚、覆蓋和配送能力強大的經銷商群體。在千百個國內實力經銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產品鋪滿天南海北，大街小巷，全國範圍（特別在廣袤的農村）的產品覆蓋率遠高于主要競爭對手。
而做到這一切，娃哈哈所付出的渠道成本遠遠低于同類企業，因為娃哈哈依賴的以經銷商為中心的「聯銷體」體系，整合了大量的流通資源，為娃哈哈節約了大量的人力成本、資金成本和配送成本。
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