（四）、市場推廣中的成本控制
在大眾消費品領域，要成就大品牌，就必須有大量的推廣投入為前提，而廣告費則是各類推廣費用的大頭。尋找網站，請百度搜索+「再節約也不能節約廣告費」，娃哈哈深知這一點。雖然公司在制造、配送、渠道等環節都以節約成本為導向，但是唯有在市場推廣即價值傳播環節重金投入，「狂轟爛炸」，十余年來娃哈哈的各類廣告累計投入三四十億元，十年累計廣告投放量位居央視所有廣告客戶的前三位，國內企業第一位。
但是，這並不排斥娃哈哈廣告戰略前提下的成本控制意識。
娃哈哈幾乎不與廣告代理商（強制廣告代理制的中央台廣告除外）打交道，而直接與各大電視台廣告部直接簽訂廣告合同。合同範本以娃哈哈自己統一擬訂標準廣告合同為準（而業內的絕大部分公司的廣告合同以各媒體和代理公司提供的範本為準），多數廣告播放時段必須是指定時間內的正一或倒一，並要求各媒體的最低價承諾。♀（當然，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視台所有廣告客戶中的前幾位）
以浙江某地區電視台的晚黃金時間內插播為例，2007年，娃哈哈的合同價僅僅是500元/30秒，而某著名外企品牌通過廣告公司代理所簽的合同單價高達1500元/30秒！雖然業界認為娃哈哈的廣告有過多過爛之嫌疑、媒介投放並不專業，但以此價格比價而言，不可否認其超低的廣告簽約價足以彌補其廣告安排（投放媒體、頻率等）的不甚合理現象。
長期以來，娃哈哈的總推廣費都控制在銷售額的10%以內，而在近幾年，伴隨娃哈哈營業規模的不斷擴大，其總推廣費佔比已經降到6％－8％。與主要競爭對手相比，娃哈哈的絕對推廣費用雖然巨大，但是相對比例卻非常合理，據業內營銷專家橫向對比，娃哈哈的總推廣費用比例明顯低于以科學規劃見長的可口可樂，以四兩撥千斤策劃見長的養生堂等公司。
從推廣費用佔銷售額比例角度，表面上大手大腳花錢的娃哈哈在推廣費用的總成本控制上也超越了其主要競爭對手！
（五）、人力資源的成本控制
作為年營業規模超600億元的大公司，娃哈哈員工的正常薪酬之低令人結舌︰中高層干部月薪酬3000元左右，普通職員1000－2000元/每月。其銷售人員的出差標準︰包括住宿、餐飲和市內交通之內，省區經理級人員限報120元/天，區域經理限報80元/天。此薪酬與動輒年新數十萬元，住五星級賓館，常常長途打的的外企員工相比，簡直是天壤之別！（筆者簡單比較一下娃哈哈與頂新等同級別人員的一天差旅費用，娃哈哈僅是頂新的二分之一到三分之一！）
以下差旅、辦公、退貨等相關政策摘自《娃哈哈銷售管理制度》
銷售人員住辦事處(或租用房)住勤補貼20元/天，凡在居住當地工作的銷售人員沒有住勤補貼，每月給予15元的自行車補貼。各級銷售人員離開住所地，在本所管區域內出差，予以發放津貼(包括住宿費、住勤補貼)，標準如下︰省級經理出差120元/天；區域經理出差80元/天；客戶經理出差地級市以上50元/天，縣級、鄉鎮40元/天，若出差時住出差地辦事處房子，仍按住勤補貼20元/天報銷。
原則上一個銷售人員所租房以一室一末為準且租房費在500元/月以下，兩個銷售人員所租房以控制在二室一廳之內
各項費用進行年底考核，超出各級額定費用總額，扣省級經理、區域經理超出部分的10%獎金。
凡因銷售失誤而造成退貨、降價等出來產品的損失，年終一次性按損失金額的10％扣罰獎金。
娃哈哈的生產制造及各職能部門的直接收入與同行比較也明顯沒有競爭力。
（不過，最近幾年，娃哈哈正式員工的總收入並不低，但主要源于每年公司的股份分紅，即源于稅後的利潤分配並不計入財務成本。而且，此分紅今年有，不等于未來都這麼多，因為這與企業的總體效益緊密相關。）
娃哈哈的機構設置非常簡單，管理層次不超過四層，整個公司不設副總經理，沒有各種虛無縹緲的委員會，高層僅僅董事長兼總經理一人，中層管理者（包括全國100個生產基地的總經理）僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人（而可口可樂等主要競爭對手的管理人員和銷售人員數量至少是娃哈哈的十倍、數十倍！）
董事長宗慶後從來沒有休息日，在休息日被宗先生隨叫隨到的中層干部也從來沒有加班費、調休日，普通員工的加班費僅僅是4元/小時，而外企同級別員工則高達數十倍！
人力成本佔娃哈哈總銷售額比例不到1％，行業的平均比例至少3％，這意味者娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！
（六）、原材料、行政管理等方面的成本控制
娃哈哈很早就實施大宗原輔材料招標政策。全國100家生產型公司的大宗原材料（如白糖、紙箱、女乃粉等）必須由集團公司統一集中采購，以最大限度獲得最優惠價格。
「與娃哈哈做生意，簡直就是被剝皮，抽筋，根本賺不到什麼錢」一個有幸中標的娃哈哈供貨商如此感言。
娃哈哈的行政管理同樣注重成本節約，「艱苦奮斗」的企業精神無處不在。
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