擔保品牌，保證了產品的品質、信譽，而**子品牌則可展現獨特產品生理或情感的核心價值。♀不是所有站都是第一言情首發，搜索+你就知道了。擔保品牌與**品牌的聯合，已經被越來越多的公司所運用。
經過備受爭議的娃哈哈品牌延伸事件後，宗慶後的多品牌策略、擔保品牌策略的思維越來越清晰，企業的品牌發展構架也越來越完整。
無獨有偶，近年來，酷兒、果粒橙、水森活、冰露上市時，可口可樂成了擔保品牌。（但是，以前的雪碧、芬達則仍然是**品牌，可口可樂並沒有作為擔保品牌出現）
巧面館、鮮橙多等新品上市時，統一的記號小小的，也成了擔保品牌。
看來，在新產品上市時，將原來的知名品牌轉化為擔保品牌，化解消費者的品質擔憂，並主推有核心價值有內涵有個性的**子品牌，是食品飲料業的共識。♀
品牌規劃與組織保障
品牌規劃包括戰略性品牌分析、品牌化決策（是否需要品牌戰略即品牌戰略適用性問題）、品牌認同和品牌核心價值規劃、品牌構架規劃（如單品牌、多品牌、品牌延伸規劃）、品牌識別、品牌傳播等內容，它是完整的系統工程，它們之間既彼此**又相互影響。
品牌規劃解決的是目標、方向、道路等品牌的根本問題，是如何做「正確的事」
的戰略性問題，這猶如一個國家的憲法，起到綱舉目張的作用。
僅僅是規劃，則還是紙上談兵，不能落地；企業必須從組織機構與管理機制上為品牌建設保駕護航。♀
一個企業如果真正認識到品牌規劃的重要性和專業性，在組織構架的設計中，應該將品牌組織上升到組織的最高層次。企業首先應該成為品牌規劃小組，小組成員由市場部和戰略發展部為主，結合研發、財務部門等相關部門負責人構成，並由企業精通品牌規劃的總裁（或者至少是主管營銷的副總裁）應該親自掛帥，親自撰寫或指導品牌規劃小組的規劃。只有企業最高層主導下制定的品牌戰略規劃，才會有真正的戰略高度，才能真正得到各級職能和業務部門的認真的執行。
整個品牌規劃的過程，其實是一場企業提高品牌意識、達成品牌共識的學習、交流的互動式運動。關鍵的關鍵，品牌規劃務必得到企業最高層的直接參與全力支持，其間伴隨著大量的交流、培訓、宣講、試點與輔導等細致的導入工作，目的在于將品牌與企業的科研、生產、銷售、推廣與服務等環節相對接，成為企業上下的行為準則乃至一種習慣，最終轉化成為外在的品牌競爭力。
退一步，企業應該設立品牌經理崗位，由品牌經理全面負責該品牌的調研、上市、定位、推廣等工作，品牌經理就是該品牌的「小總經理」，對該品牌的成敗負直接責任。
可惜的是，娃哈哈雖然完善了品牌發展構架，推出了眾多**子品牌，但是娃哈哈並沒有設品牌經理這樣的崗位來跟進，發展品牌，更談不上什麼嚴謹的品牌規劃。誰能想象，娃哈哈、乳女圭女圭、爽歪歪、非常、激活、營養快線……這麼多「孩子」，只有一個「父親」來照顧。
娃哈哈成立已經25年，筆者沒有見到一本品牌管理手冊。
什麼品牌是否主推，什麼品牌怎樣定位，一切都在宗慶後的一念之間。「品牌遠遠沒有物美價廉的產品重要。中國的消費者，沒有什麼品牌忠誠度」。品牌認知模糊，品牌核心價值喪失，在品牌為導向的企業心目中，這是營銷中的頭等大事；但是，在宗慶後的決策中，就如改個包裝這麼簡單。
不用說，類似激活，娃哈哈曾經火紅的功能飲料品牌，宗慶後會毫不猶豫的說仍就仍；就是當年曾讓許多中國人自豪的，具有里程碑意義的非常可樂，宗慶後似乎也不太珍惜，最近一年，連廣告都少見了。根據宗慶後的觀點，「一個品牌一兩年不打廣告，就被消費者拋棄。」如果，娃哈哈再不重視非常可樂的品牌推廣，幾年後，非常可樂真的可能會非常可悲，淪落為「汾煌可樂」的下場。那不僅是娃哈哈的遺憾，也是國人的遺憾。
可口可樂、寶潔們為什麼有許多個百年品牌？這麼多的品牌為什麼會持續的成功？一個重要的因素是︰每個品牌都有個「家長」品牌經理全心全意的照顧著品牌的成長。
娃哈哈的品牌觀，雖然在企業成本至上的戰略環境下，簡單實用，但是沒有長期的品牌規劃，沒有清晰的品牌核心價值，也沒有專業的品牌經理為品牌保駕護航，不值得大家學習。關于品牌的相關內容，我們不得不承認可口可樂等外企正規軍的專業性，要學就學他們的吧
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