以浙江為例，營養快線的一級批發商進價為32元/箱（每箱15瓶），一級批發商銷售給二級批發商的價格為35元/箱，二級批發商銷售給終端零售商的價格為38元/箱。特麼對于+我只有一句話，更新速度領先其他站n倍，廣告少營養快線的零售價一般為3.5元/瓶，營養快線的一級批發商毛利率為8.6%，二級批發商毛利率為7.9%，若一批商直供終端則毛利為18.8%，終端零售商的毛利率則高達27.6%（以上毛利未包含娃哈哈方面的銷售返利）。
「一般，經銷商的年度銷售淨利潤率5％－6％左右（包括返利），而寶潔、可口可樂之類的經銷商銷售淨利潤率只有1.5%-2%」。相比之下，我們完全可以理解，為什麼惟利是圖的經銷商這麼忠誠于娃哈哈。
穩定價格防竄貨管理
產品暢銷，價差空間也不錯，竄貨可能說來就來，一旦發生竄貨，娃哈哈嚴謹的價差體系豈不是被打亂？相對于簡單的價差設定，為維持穩定的價差秩序，娃哈哈從生產到渠道的防竄貨管理，更值得相關企業學習。
生產上︰在產品紙箱上打地區編碼；具體產品上，生產日期批號精確到小時、分鐘。在發貨時對這些批號做記錄發給哪個區域哪個經銷商，以便將來萬一發生竄貨行為時，從批號直接追查到一級經銷商。
對經銷商︰分區域劃定銷售勢力範圍，嚴格控制跨區銷售，為此，娃哈哈還主導撤銷浙江義烏等輻射全國的大型批發市場的一級經銷商資格。娃哈哈設立了沖貨保證金制度——一旦查實經銷商有沖、串貨行為，這筆保證金將被沒收，每年總有幾十萬元的經銷商保證金被娃哈哈沒收。娃哈哈還設立了年底模糊銷售返利制度，經銷商不知道自己的「年終獎金」是多少，輕易不敢「說不定虧老本」的低價竄貨。
對銷售人員︰一方面業績考核不再僅以銷售業績為唯一標準，為了培養一個安全有序可持續增長的市場，娃哈哈開始注重對銷售人員銷量過程的考核；另一方面，發現銷售轄區內竄貨到其它區域現象，不僅沒收經銷商保證金，而且對銷售人員進行連帶處罰。一次，某銷售人員因縱容竄貨行為被扣罰工資獎金兩萬多元。
組織上保障︰娃哈哈成立了一個專門市場督察機構，該機構的主要職責全國巡回，專門查處沖貨的經銷商和銷售人員，其處罰之嚴為業界少有。
經銷商與ka定價的兩難決策
消費品，渠道為王，現代商超渠道越來越強勢，而傳統批發渠道日漸沒落。鑒于總成本領先戰略的堅持，娃哈哈迄今為止認為ka大賣場直營費用太高，堅決走經銷商渠道。（听說，只有家樂福、大潤發兩大連鎖大賣場與娃哈哈直接交易，交易方式是款到發貨！娃哈哈真牛！）
這樣一來，沃爾瑪、農工商等ka零售巨頭不得不從經銷商那兒以高出廠價10％－20％的幅度進貨。鑒于娃哈哈一些產品的強勢，ka們只得忍聲吐氣，一旦娃哈哈產品有所下滑，這些ka們也毫不客氣將產品下架。
而在寶潔、強生、可口可樂等外資產品的定價體系里，ka賣場的進價要比經銷商便宜，還能得到各種各樣的贊助費！在外企經理人心里，沃爾瑪等現代ka代表著渠道的未來，一個沃爾瑪相當于好幾個經銷商的銷量，當然得緊緊抓住。在美國，近沃爾瑪一個客戶就佔寶潔全美銷量的三分之一強！
國內的大部分企業的定價體系，與娃哈哈一樣，仍然以經銷商為主。ka連鎖賣場無論規模多大，要麼從經銷商那兒進貨，要麼廠方以高出經銷商10％－20％的價格直供。
經銷商代表現在，而ka代表將來，到底定價以哪個為重，這是國內許多企業的兩難選擇，唯一的解決的方法是︰渠道專供！讓兩個渠道之間的價格沒有可比性。
娃哈哈的價格策略︰模仿跟進的產品，采用競爭導向定價原則，利用成本優勢，打價格戰，後來局上；如果是創新產品（爽歪歪/營養快線等），則采用顧客心理認知導向原則，該高價的就高價，獲取高利潤。
為保證聯銷渠道的銷售積極性，娃哈哈合理而嚴謹的價差體系和全面的防竄貨管理，做的比較不錯，值得我們學習；但娃哈哈對現代ka渠道的忽視，則應該反思。
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