聯銷體系到底是不是核心競爭力？
娃哈哈的聯銷體系的確在一定時期內，為娃哈哈的發展立下了汗馬功勞，一些學者總結，聯銷體是娃哈哈的核心競爭力，是他人難以模仿的競爭優勢。♀友情提示這本書第一更新網站，百度請搜索+事實是不是真的這樣？
一方面，娃哈哈聯銷體本質就是變相的預付款經銷體系，沒什麼奧妙可言，其它強勢公司若想模仿，輕而易舉。
另一方面，聯銷體系本身有不少缺點︰
1、不利于企業新產品的推廣。新產品市場風險大，聯銷體的資金風險更大，如果沒有廣告促銷的強力支持，聯銷體成員不敢輕易進貨，更不敢大面積鋪市。
2、不利于終端網點的拓展。農村小店等習慣與現款提貨，但商超、便利連鎖店拖欠貨款越來越嚴重，許多聯銷體成員害怕資金的拖欠風險，輕易不敢向商超大面積，多品種供貨。這就是許多人覺得城市里的商超，娃哈哈的鋪市、陳列老是不到位的深層次原因。
3、不利用淡季的鋪點銷售。淡季，經銷商擔心資金積壓，沉澱，自然鋪市、銷售積極性降低。
4、不利于老產品的平穩退出。受到廠方和終端客戶的雙重壓力，聯銷體的「殺跌」效應明顯，一旦產品銷售成下滑趨勢，聯銷體的進貨及鋪市意願顯著降低，當年的娃哈哈營養口服液，最近的激活等產品，銷量簡直就是垂直落地式下滑。
5、娃哈哈額聯銷體系屬于長渠道，中間環節多，企業的終端控制力弱。
6、最主要的，聯銷體不會自動提高產品鋪市率，更不會自動提高銷量，只有娃哈哈主力攻打的產品，聯銷體成員才願意鋪市，而沒有廣告促銷方面強力支持的產品，既便產品品質很好，聯銷體一點也不買帳。如近年娃哈哈推出的精制果凍，哈哈牛女乃等，無論城市，還是農村，一點影兒都沒有。
是娃哈哈的強勢產品、低廉價格、強勢推廣成就了娃哈哈強大的聯銷體系，讓許多個體老板們發了大財；而不是聯銷體系成就了強大的娃哈哈。
強大的聯銷體系是「果」，不是「因」，我們分析問題，因果關系千萬不能倒置；雖然強大的聯銷體反過來也增強了娃哈哈渠道的競爭優勢，但這僅僅起輔助作用，而不是主導作用。
聯銷體不是娃哈哈的核心競爭力，對一些新產品而言，反而是「阻礙力」。
宗慶後本人也不得不承認，「聯銷體系，本身是企業的渠道管理策略，在特定時間內具有相對競爭力，但不是核心競爭力，以後可能會有所變化。」
各種原因，主動的，被動的，娃哈哈聯銷體成員的每年淘汰率達10％－20％，這個變動比率與普通經銷制的企業差不多。
平價銷售點
聯銷體系的創新雖然有許多缺點，不可否認該體系的眾多優點，在娃哈哈乃至中國消費品渠道發展史上留下了濃重的一筆。但幾乎同時，1995年，娃哈哈的平價銷售點嘗試，卻以全線失敗而告終。
娃哈哈在全國近三十個省會城市，組建分公司，並要求分公司選擇一定數量的便利小店直供，由分公司統一配送，統一宣傳，統一平價銷售，現金結款。
這是娃哈哈看到了平價超市的發展趨勢並開展直營的嘗試。
理論上，平價銷售點的開展，對廠方而言，有減少批發環節、降低商品零售價、增強終端控制力、市場信息反饋及時、有力新產品推廣展示、激發平價銷售點銷售熱情等優點，對平價點而言，可以優惠價進貨，可以免費得到廠方提供的店招、遮陽棚、陳列架支持，可得到送貨上門的服務，可確保商品的貨真價實；對顧客而言，則買的便宜，買的放心。
但是，實際中，對廠家的渠道管理、成本控制帶來極大的挑戰︰擾亂原有的批發銷售渠道，降低了聯銷體的利潤，束縛了更多銷售網點的開發，增加了管理難度，更大大增加了經營成本。
經過一個夏季的嘗試，全國主要城市的「平價銷售點」行動草草收場，直到今天，娃哈哈都不敢進行「直營」的再次嘗試。
「蜘蛛戰役」
??2001年開始，娃哈哈持續推進營銷網絡建設工程，內部稱之為「蜘蛛戰役」，意為學蜘蛛織網，計劃在三年內構築一個全封閉的全國營銷網絡，並且將重心下移，將最具實力的縣級飲料銷售商聚集到自己旗下，變自然性流向為控制性流向，對銷售人員考核也由過去的「一條——業績」改變為「業績加過程」。娃哈哈還擬對網絡實施量化管理︰5萬人口一個二批商，30平方公里一個一級批發商。
為配合「蜘蛛戰役」的建設，精兵簡政的娃哈哈破例的招了數千名（最高峰時達8000多人）跑單員支持各地經銷商的網絡編織工作，有點類似于「康師傅的通路精耕」。跑單員在經銷商處上班，多為短期，由各省銷售辦事處和經銷商共同管理，其工資由經銷商代墊，娃哈哈在年底時對經銷商進行補貼。
一年下來，「就多了3個億的銷售額」，人員開支卻增加了數百萬以上。宗慶後感覺很不劃算，開始精簡隊伍。在2003年3月之後，跑單員或者被辭退，或者成二級客戶經理或者轉為拓展隊員。比如四川市場，高峰時有跑單員200多人，最後僅留職25位。
這一通路下沉，精耕細作的「蜘蛛戰役」出發點不錯，但知易行難，最後娃哈哈不了了之。
四種典型的飲料企業渠道模式比較︰
一、可口可樂、百事可樂的直營體系。直營指消費品通過直接設分公司或辦事處不經過批發渠道而直接銷售給最終用戶或零售店的一種渠道體系，屬于「繡花針模式」。這種模式適合歐美，不適合中國，雖然市場基礎扎實、控制力強，但成本太高，管理難度大，難以輻射到廣大農村地區。如可口可樂已經進入全面開發一二三市場階段，在全國範圍內建立了600多個營業所（銷售分公司）。以杭州中萃（可口可樂瓶裝廠）為例，已經在不包括嘉興在內的浙江省區域建立了近30個銷售分公司和辦事處，全面開發一二三級市場和農村市場。
企業組建直營銷售渠道，必須具備的四大前提:1產品市場規模足夠大;2財力雄厚,不怕前期虧損;3人才素質較高;4分級管理體系完善。直營是把雙刃劍,直營網絡運行成本過高,若企業產品市場規模達不到一定程度,開展直營得不償失。雖然從理論上講,直營是大公司渠道發展趨勢,但現實中真正采用的不多見。
`11`
(