3、競爭環境的不可測性︰
「螳螂在前，黃雀在後」，非常咖啡可樂雖然「搶先入市」可能喝了頭口水，也可能成了競爭對手的嫁衣。尋找網站，請百度搜索+如果非常咖啡可樂不成功，曇花一現，競爭對手視之為「咖啡類可樂」水土不服沒有前途，也就罷了；如果非常咖啡可樂銷售持續增長，可口可樂、百事可樂一定不會壁上觀，他們極有可能大舉攻佔咖啡可樂類市場，後發制人，且後來居上的概率很大，因為相比于非常咖啡可樂，除了整體資本、管理運作能力強外，還有三項娃哈哈不可能具備的核心優勢︰
其一，產品本身，咖啡與可樂都是舶來品，代表西方文化，可口可樂和百事可樂生產咖啡可樂理所應當，相比之下，本土品牌「非常咖啡可樂」屬投機分子，顯然底氣不足。其二，目標人群心理傾向，這些城市小資，本身是西方文化的追隨著，一旦正宗的歐美公司咖啡類產品上市，他（她）們很容易棄舊迎新。其三，咖啡可樂的主要消費地處大中城市，最能發揮可口可樂直營體系的長處，娃哈哈以己之短攻其所長，難度可想而知。
不過，行動緩慢的歐美公司即便要進軍中國咖啡可樂市場（還好，這些外企一般不願意模仿，不一定會跟進），估計也要在一兩年之後。只要迅速彌補城市網絡的短板，夯實基礎，搶佔先機、先入為主的非常咖啡可樂尚可與之一戰。
4、「非常」可樂品牌的自我分裂︰
非常可樂曾經訴求在「中國人自己的可樂」，到最近數年訴求「幸福時刻，非常可樂」「有喜事當然非常可樂」，與對手錯位競爭，終于找準了自己的「喜慶、幸福」定位，將非常可樂定義為代表「喜慶」的飲料（與金六福酒的定位類似），希望成為中國民眾幸福生活的象征。♀可是，非常咖啡可樂卻又代表著「浪漫、激情、時尚」，兩者定位格格不入，目標消費人群截然不同，市場推廣難以統一，這是品牌管理之大忌！
這好比一個人同時擁有了兩種性格，但展示給別人的只能是一種，否則人家以為你犯了人格分裂癥。
幸好，「非常可樂」的人群主要在農村鄉鎮，且「喜慶」的消費場合主要在冬季、春節；而「非常咖啡可樂」的主要人群在城市，且主要在夏天消費；娃哈哈可以將兩者進行地理和時間上的區隔。不過，「非常」品牌不可避免的要兩線作戰，夏天主要投放非常咖啡飲料廣告，展現「非常」的浪漫、激情與時尚；冬天投放非常可樂廣告，不斷強化「喜慶、幸福」的品牌定位，這是典型的資源耗散。（如果二者選其一，筆者堅定的認為，娃哈哈要舍棄時尚性的非常咖啡可樂，而應該十年如一日發展「喜慶、幸福」的非常可樂！）
簡而言之，非常咖啡可樂因為前期包裝、廣告、產品定位的精心策劃，成績不錯，曾被寄予娃哈哈華麗轉身，進軍城市標志性產品的厚望，但因為個性化產品消費需求的有限性和易變性，因為城市ka渠道拓展的艱難性，因為競爭環境的不可預測性，更因為「非常」品牌管理運作的復雜性，非常咖啡可樂的未來發展很叵測難料，甚至有可能僅僅是娃哈哈眾多產品中的階段策略性產品。
轉眼非常咖啡可樂上市已經一年多，由于產品力問題，銷售勢頭遠沒有想象中的美好，非常咖啡可樂的敗退將是必然。
但是，定位全方位飲料公司的娃哈哈，新的城市型產品如思慕c、呦呦女乃咖等不斷的推出，娃哈哈農村包圍城市，解放全中國，與跨國公司全面對決的步伐不可阻擋！
為實現「全方位」飲料公司、「解放城市」的宏偉理想，娃哈哈的營銷策略及組織構架也與時俱進︰
關于產品︰不再強調跟進，而是重視差異化和創新。最近一年來，營養快線、爽歪歪都是依賴差異化產品取得成功的典範。娃哈哈研發部門科委至少還雪藏著10余個重量級差異化產品，未來娃哈哈的新飲料將立足于滿足各類細分人群的需求。
關于品牌︰不再單純依賴娃哈哈品牌，針對不同產品不同人群冠以不同品牌。引起業界眾多非議娃哈哈品牌延伸策略成為歷史。由于旗下產品眾多且品類各異，「娃哈哈」已經淪落為僅有品質承諾功能而無明確核心價值的大眾化「膚淺」品牌（類似的還有雀巢、統一），多年實踐證明品牌延伸不利于新產品的**發展。而且為了與達能的品牌糾紛留下余地，近年來，宗慶後有意識的推出非常、乳女圭女圭、激活、大廚藝、爽歪歪、營養快線、思慕c等子品牌，而將娃哈哈作為擔保品牌出現，各個子品牌**承擔著滿足各自目標顧客的任務
關于價格︰不再單一運用價格戰，更加重視目標顧客的「心理價格」，根據目標顧客的價值感知倒推定價，進行價值戰。非常咖啡可樂的零售價明顯高于可口可樂，營養快線、爽歪歪的價格就比普通的飲料高出30％左右。雖然原材料價格上漲，為確保一定利潤，是娃哈哈新產品高價入市的直接原因，但根本在于娃哈哈從價格戰到價值戰指導思想的轉變。
`11`
(