娃哈哈的企業戰略和獨特的營銷謀略為業界所稱道，但是內部的組織管理卻常常被污垢。不是所有站都是第一言情首發，搜索+你就知道了。的確，作為中國最大的食品飲料企業，娃哈哈的組織管理水平與營業規模很不相稱，離現代大企業規範管理制度尚有相當的距離。但同樣不可否認，組織管理服務于企業戰略，就現階段宗慶後高度集權的管理方式而言，娃哈哈的管理是高效的。
適合的才是有效的。
筆者遵循管理組織、職能、人三大研究方向，分組織構架、計劃與控制、管理制度、人力資源管理、企業文化五大方面一一展開闡述，並盡量客觀分析其中的優缺點，希望讀者能夠理性的取其精華，揚其糟粕。
高度集權、扁平化
娃哈哈的組織構架研究
組織構架規定了企業內部部門、員工之間的分工和協作，確定了部門職責、權限、流程等事項。組織構架猶如一個人的骨架，追求相對的穩定性，一旦組建不能輕易改變，否則令組織「傷筋動骨」，會嚴重影響運行效率。♀
組織構架由企業經營戰略、管理方式、企業規模、技術特點、環境變化等因素所決定，組織必須為企業戰略及管理服務，如果企業的戰略和管理方式發生了變化，則組織構架必須做出相應的調整，不然可能會阻礙戰略的實施、降低管理效率。
組織構架主要有直線職能制、事業部制、矩陣制三大類別，一般而言，直線職能制既有保持統一指揮優點又有發揮職能部門參謀、監督執行的優點，中小規模、業務簡單的多數企業比較適用；事業部制有分散經營，自負盈虧、**核算、為利潤負責等特點，規模大、業務多元化的企業比較適用；而矩陣制由職能部門和項目小組兩個管理系列構成，有便于溝通、專業和綜合管理結合、人員編制穩定等特點，臨時項目任務多的科技類企業比較適用。
超級穩定而簡單的組織構架
作為超600億元規模的橫跨飲料、食品、保健食品等八大行業的大企業，娃哈哈創始人宗慶後身兼集團董事長和總經理兩職，竟然沒有副總經理，全中國或許有且只有娃哈哈一家；如此規模的集團竟然不采用業內通行的事業部或品牌（產品）經理制，而僅僅是簡簡單單的中小企業才用的直線職能制，真的不可思議。
娃哈哈的組織構架從1991年兼並了2000多人的杭州罐頭廠組建了集團公司起，就幾乎沒有什麼變化。1994年，娃哈哈實施銷地產生產力布局戰略，在涪陵建分廠開始，組建了對外投資部。
1996年，集團旗下的部分優質資產與達能合資，除了財務名義上多了幾個生產型合資企業，娃哈哈市場部（規範的名稱為銷售部）更名為銷售公司外，娃哈哈集團的職能部門沒什麼變化；2000年集團股權改制，組織構架還是沒有變。
2005年，為體現一點與時俱進，宗慶後將沿用十多年的公關廣告部更名為時髦的市場部，除多了點市場拓展功能外，具體職能卻是廣告促銷策劃老樣子，還是沒有現代消費品企業所通行的市場研究、產品規劃、品牌定位等市場部專業職能
十多年了，產品從兒童營養液單一品類擴展到十大品類150多品項，營業規模從2億到600多億元，子公司從無到現在的100多個，員工從數百人到3萬余人，而娃哈哈組織構架幾乎沒有變，這是一個全中國獨此一家超級穩定的組織。
這一切，源于創始人宗慶後十年如一日的集權、敬業和堅持；
這一切，源于企業對飲料業務的專注和產業特性的了解；
這一切，源于高效的組織運行事實和宗慶後本人的高度自信。
但是，如此簡單穩定又龐大的組織構架建立在宗慶後個人集權和權威的基礎上，一旦娃哈哈萬一失去了宗慶後，娃哈哈就失去了組織的核心靈魂，如此龐大的組織運轉必將出現嚴重的混亂。威望＋能力＋敬業，沒有人能夠替代宗慶後的位置，至少到目前為止。
娃哈哈集團全國生產力布局
銷售組織體系的不斷模索
其實，與公司總部組織構架的超級穩定不同，在銷售部門，面對快速演變的市場競爭環境，宗慶後不斷的變革銷售組織，不過基本以失敗收場。
十多年前，娃哈哈的銷售部門是簡單的部長省區經理（主管）區域經理（市場代表）三級制；
1995年，為配合娃哈哈平價銷售點的渠道創新，娃哈哈在各主要省會成立可開增值稅發票的全資子公司，嘗試性開展城市渠道直營。不過因為資金風險、與聯銷體沖突、管理能力有限等多方面原因，1997年後，各地子公司紛紛撤退，回到了以前沒有**財權的辦事處模式。
1998年，為進一步做精做細市場，娃哈哈在區域經理下面再設立客戶經理這一層級，以貼身管理、指揮、監督經銷商、執行具體的市場推廣活動等。
2001年，鑒于各省區之間的嚴重沖貨，宗慶後將全國劃為5大區，委派了5個大區經理以協調指揮各個省區之間的沖貨問題和協同作戰，但是多了5個大區經理的同時多了一個管理層次，不利于省級經理的能力發揮，不利于信息的快速傳達和反饋，阻礙了宗慶後的直接指揮，大區制劃分不到一年就被撤銷。
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