同年，為配合「蜘蛛戰役」，同時屈從于康師傅等精耕市場的壓力，娃哈哈全國招聘了5000多名跑單員，掛在經銷商名下，由娃哈哈支付工資獎金，但一年下來，營業額只增加幾個億，費用卻天文數字的增加，務實的宗慶後果斷的砍掉了這支最基層編外隊伍。♀不是所有站都是第一言情首發，搜索+你就知道了。
現在的娃哈哈銷售組織構架︰銷售總經理40多個省區經理200多個區域經理1000多個客戶經理，精兵簡政，層級少，管理簡單，執行力強。
但是缺點也很明顯︰沒有真正的基層銷售隊伍，銷售只能管理到經銷商和二批商層級，難以管理到零售終端。娃哈哈規定，客戶經理拜訪零售店每月3此，每次10家，僅此而已。而康師傅、可口可樂的基層業務員每天都在跑街，而且要跑80家！
娃哈哈的終端掌控水平遠遠弱于康師傅、可口可樂們，甚至弱于農夫山泉、王老吉等國內企業，業內共知。♀
中央集權制
一方面，宗慶後的個人集權已經眾人皆知︰不設副總經理，重要的人權、事權、財權一手抓，以前連50元以下的辦公用品，每個銷售人員的外出差旅都要簽字，現在雖然進行了分層授權改革，基層人員的差旅等制度規定範圍內的費用、一些程序性的采購費用等不需要宗慶後的簽字，但是500元以上的餐飲、交際費用、廣告預算、促銷活動預算等還是宗慶後的一支筆。
集權和**形影相隨，固然有統一指揮、減少摩擦、高效執行的優勢，同樣有一言堂，不利于民主決策，不利于下屬能力的鍛煉和培養，不利于員工工作積極性的發揮等缺點。關鍵是掌握其中的度。
就娃哈哈的現狀而言，下面千根線，上頭一條繩，宗慶後的集權和**維系了組織的高效運作，但是，萬一繩子斷了怎麼辦？千根線豈不是亂成一團。為了組織的基于常青，而不是個人的基業常青，宗慶後應該不斷的嘗試分權、分權、再分權。
另一方面，是集團公司總部的高度集權管理。娃哈哈有100多家子公司（包括39家與達能合資的公司），但這些子公司僅僅是「生產車間」「子公司總經理其實就是大車間主任」，子公司的任務是以最小的損耗，保質保量按時出產品，而銷售、采購、科級以上人事均集中于總部。
「全國運作一步棋」，這種產供銷、人、財、物集權于總部，並且由宗慶後一人和相應職能部門統一指揮所形成的合力，有利于擊破可口可樂、康師傅的各區域子公司單一的力量，但弊端是，不利于區域市場內的精耕細作。
極其扁平的組織
擁有3萬員工的娃哈哈，職能部門層級只有四級︰總經理部級（副部級）科級（副科級）員工。娃哈哈的銷售部門層級也只有四級︰總經理（銷售總經理）省區經理（助理）區域經理客戶經理。
直接向宗慶後本人匯報的下屬就有100多個，包括十多個部長，四十多個省區經理，近百個生產廠長（子公司總經理）！
組織扁平化的代價是管理幅度很寬，對管理者的能力和時間精力的投入極高，這只有宗慶後這樣的有超強企業經營能力，而且視工作為生命為生活為樂趣的事業狂人才能勝任。如果是標準的職業經理人，不可能視工作為生命為生活，就不可能有多達100余人的管理幅度，也不可能有娃哈哈這樣的超級扁平化組織構架。
為提高管理效率，加快決策速度，許多企業現在才大喊組織實施扁平化，而娃哈哈在十多年前就采用了。十多年來，雖然子公司大量增加，產品大量增加，工作量大量增加，娃哈哈管理層在宗慶後本人的以身作則、身體力行下「跟我做」的最高示範領導下，仍然保持著企業界最為扁平的組織構架。
許多人納悶，娃哈哈為什麼會有那麼快的市場反應速度，為什麼會有那麼高效的執行力，從僅僅四級扁平的組織構架上就能看的出來。
娃哈哈的集權管理受宗慶後本人的能力、性格特征限制，我們可以欣賞但不必借鑒學習，但娃哈哈組織管理的扁平化是現代信息社會背景下，高度競爭的環境下的必然趨勢，值得我大家（包括那些組織嚴謹但保守的跨國公司）學習。
康師傅/可口可樂的組織體系簡介
頂新集團下有食品飲料事業群、流通事業群、餐飲連鎖事業群及相關原料、包裝、機械、配送等企業，每個事業群之間**經營，互不干涉。食品飲料事業群（打包為康師傅控股有限公司，已經在香港上市，代號0322）又下轄方便面（頂益）、飲品（頂津）、糕餅（頂園）事業部，每個事業部銷售、生產、采購各自**經營運作。
簡單而言，康師傅的食品飲料產業內各有三套事業體經營管理班子，有各自的產供銷體系。各事業體下各自又有眾多的自主運行的子公司，許多子公司都擁有**的組織構架，生產、企劃、銷售、財務、人事等五髒俱全。
以銷售隊伍為例，有方便面、飲品、糕餅三套銷售隊伍，有各自的經銷商隊伍。子公司的銷售區域以生產基地為中心，由事業體本部統一劃分。
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