一個大區所佔的公司銷售額一般有15％－30％，如果大區經理挾銷量而脅總部，企業總部往往左右為難，處境尷尬。言情穿越書更新首發，你只來+假如總部計劃將大區經理及相關人員一窩端，多年的業務渠道可能短期內分崩瓦解，15％－30％的銷售額或有損失，連ceo都未必擔當得起；如果任其發展，更加養虎為患，以後變動的代價可能更高。
最近幾年，發生在家電、日化、飲料業的一些大區經理及所屬團隊嘩變事件所引發的銷售振蕩，值得管理者深思。
但如果，我們一開始在制度設計上防範隱患，比如放棄大區經理制，總部直轄省區經理，分而治之；銷售預算直接以省甚至是重點地市為單位；多數銷售推廣費用由總部直接掌控；業代及以上層級的銷售人員由總部直接招聘、任免，如此這般，每個省區銷售不到公司總額5％的地方諸侯想獨霸一方的局面就能基本避免。
鑒于銷售管理扁平化之發展趨勢，鑒于遠程溝通更加便捷，溝通成本不斷降低之現實，鑒于大區經理職責的可替代性，鑒于深度營銷之發展潮流，也鑒于大區經理制本身所具有的增加費用，佔山為王等弊端，筆者認為，除了企業產品品類眾多，管理事務眾多等特殊企業外，多數已經實施大區經理制的企業應該到了遺棄大區經理制的時候，一些沒有實施大區經理制的國內公司更沒有必要失去自信，盲目跟隨歐美企業所謂的先進管理層級制度。♀
為順應管理扁平化、深度營銷之潮流，為提高市場反應能力，並考慮企業開源節流，提高效能等多方面因素，在放棄大區經理制的前提之下，對希望做全國市場的企業，筆者建議采用以下銷售管理制度︰
銷售總監下轄全國30－40個省區經理，省區經理直轄20－30名縣市業代，或省區經理轄10－20城市經理，城市經理轄10－20名業代（對開展深度營銷的公司而言），即將原有的六級管理層級高度濃縮為三至四級。
銷售總監及總部職能部門直接將銷售和市場規劃做到省區一級，省區經理負責縣市的營銷規劃、指揮和控制，縣市業代基本以銷售執行為主。
銷售總監或相應職能部門任命2－3個特別助理之類的職務，負督察之職（類似政府的紀檢部門），省區經理也可配1－2名助理協助日常管理。現實中，國內許多銷售組織運作相對高效的公司如娃哈哈、貝因美等均不實施大區經理制，由銷售總監或總經理直轄管理（計劃、指揮、協調）30－40個省區經理，同時配以若干個督察（助理）崗位承擔業務調查和監督之責任，個人認為這種類型的銷售組織既兼有銷售管理的全部職能（計劃、指揮、協調、控制等），又有管理層級少，總部控制力強，信息傳遞準確快速，執行力強，費用低等諸多優點，類似的企業不妨可以借鑒一下。
市場經濟里的計劃經濟
娃哈哈計劃與控制體系研究
計劃是企業事先對未來的行動所作的安排、謀劃，控制則是在計劃執行過程中可能出現的偏差予以調整和修正的過程。計劃與控制是企業日常管理的兩條腿，貫穿于經營管理的全過程。
中央集權︰三大計劃與控制平台
娃哈哈的市場決策，說變就變，快速高效，由反應靈敏的高度集權的宗慶後一人說了算。但娃哈哈的日常內部管理則是總部集權下嚴謹的計劃經濟模式。
每年末，宗慶後制定下一年度銷售額總指標，分必成指標和爭取指標兩大類，再從上而下分解到各省區、各地區，各層級人員沒有討價還價的余地。
企管辦（類似于計劃經濟體系里的計劃中心，後來，娃哈哈干脆成立生產計劃部，從企管辦**出來）根據銷售額分解成年度生產任務指標落實到到各個生產型子公司，物資供應部則根據企管辦的各品類預計產量做年度采購計劃。
銷售公司、企管辦（負責生產任務分解、落實）、物質供應部，是娃哈哈企業資源管理「中央集權制」下的三大計劃與控制平台。
銷售公司每月下旬提出下月銷售計劃；企管辦則把銷售公司的計劃下達給娃哈哈設在各地的生產型子公司（分廠），各子公司根據企管辦的計劃安排生產；同時企管辦依據該計劃向供應部提交采購清單，由供應部統一全國性采購並劃撥給各分廠。各生產分廠則根據銷售公司的指令將貨物運送至指定地點。各地生產型公司僅僅負責生產，無權**銷售。宗慶後直接指揮銷售隊伍，「全國營銷一盤棋」，對外高度統一市場運作。
銷售、采購及生產安排中央集權模式，與可口可樂、康師傅各地子公司產供銷**運行模式截然不同，便于杭州總部的統一指揮、統一控制，便于企業集中資源對抗競爭，當然也讓各地生產子公司失去了**性。
在與達能的離婚大戰事件中，有專家評論「失去宗慶後，合資公司僅僅是空殼」，的確很有道理。宗慶後所言，「與達能合作的是幾個生產車間」（雖然達能不這麼認為），暗示的合資公司的僅僅都是生產型子公司，沒有**的采購權、銷售權。
如果失去杭州總部的三大平台支持，這些合資公司的一流生產設備幾乎就是一堆廢銅爛鐵。
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