總經辦︰計劃與控制的樞紐
每個月，宗慶後都會下達各類產供銷、人財物月度工作計劃，同時各部門必須書面匯報上一個月的執行總結。♀不是所有站都是第一言情首發，搜索+你就知道了。
娃哈哈采用中央集權制管理模式，各種計劃管理指令要不斷傳遞到各個部門各個子公司，同樣，各個子公司、各個部門的工作進展等要不斷的反饋到宗慶後處，這其中產生大量的信息流，靠宗慶後一人的力量即便三頭六臂也忙不過來。
為此，宗慶後專門設立總經理辦公室（簡稱總經辦），這是各類信息的集中交匯地，是娃哈哈集團計劃與控制等日常管理的樞紐，類似于國家的國務院辦公廳，上情下達，下情上傳。
宗慶後所撰寫的各類通報，各類決策要通過總經辦傳遞到各個部門，各個子公司，並且總經辦要負責該項指令的跟進、監督和檢查。各個部門、子公司的請示、匯報，外界的政策、行業、競爭等各類信息，要通過總經辦分析過濾、篩選、匯總後，呈遞給宗慶後。
過去，十年前，基于精兵簡政原則，娃哈哈的總經辦僅僅只有五六號人分管生產、人事、營銷等各條線，筆者曾為宗慶後的營銷秘書，當時就分管銷售、廣告等相關職能部門的信息傳遞、跟進、監督工作，同時兼有提供各類營銷謀略的分析建議之職責。
現在，娃哈哈家大業大，總經辦人數擴充到20多人，但核心職能計劃與控制的樞紐沒有變，因為強調中央集權制，職能部門的核心地位反而得到加強。
黑板干部︰隨時隨地的過程控制
企業管理，一般分為直接控制和事後（間接）控制兩類，直接控制一般適用于生產作業過程，如作業工人一邊觀察機械設備運行狀態，根據作業規範，針對生產過程的一些異常情況，隨時調整作業計劃。事後控制指，先設定目標任務等控制標準，經過一定時期後，比較目標任務和實際成果，管理者進行績效評價，做出相關獎勵、懲罰決定。
事後控制的關鍵是績效評價和相對應的獎懲。
每到年末，娃哈哈的各個部門都要進行轟轟烈烈的績效考核運動，考核分層級、分部門展開，不同部門有不同的績效標準。績效考核後，對應的是不同層級的年終獎勵，和崗位晉升、降職、辭退等相應獎懲。
「做企業，一定要秋後算帳，這是為了治病救人，下不為例，也是為了將合適的人安排到合適的崗位上。」
事後控制固然重要，但是，考評有一定時期的滯後性，在這個時期內，如果執行者出了嚴重問題，怎麼辦？
許多企業實施職業經理人制度，都屬于分權式事後控制，會產生經理人委托代理風險。簡單而言，企業高層與經理人約定1－5年的任職合約，並給以經理人充分的權力。如果企業任命的經理人出現能力、品德等問題，但因為沒有到強行解雇條件，也沒有到任職期限，企業受制于任職合同，只能「啞巴吃黃連」。任職期限到了以後，企業的嚴重損失已經產生，無法挽回。
筆者曾親眼所見某著名企業引進台籍高管，一段時間後，發現其專業能力和品德皆有問題，但未到和約期限，結果大家眼睜睜看著他瞎折騰企業。因為此人，一年之內，該企業足足損失了數千萬元！
現在的娃哈哈更加強調的是過程管理和控制，將與計劃產出偏差的行為控制在執行過程中，讓一定期限無限的縮短，隨時隨地的過程控制，而不僅僅是出了問題秋後算帳。
娃哈哈總經辦設有督察組，督察組成員相當于「欽差大臣」，對各個部門的管理執行隨時抽查監督，發現問題，隨時匯報，隨時處理。娃哈哈的銷售公司也專設有督察小組，成員隨時到市場暗訪、抽查，發現區域銷售竄貨、銷售人員假公濟私、私飽中囊行為，立即處理，處罰嚴厲。
在銷售部門的考核中，娃哈哈也一改單純的業績論英雄的結果控制，在網點拓展，價差維護，信息反饋等過程管理方面，加強考核得分。
「過程做好了，結果自然會好」，原來結果導向的宗慶後也開始更重視過程。
僅僅組織上的過程控制還不夠，最厲害是娃哈哈的「黑板干部」人事政策。干部隨時可上可下，崗位權力可隨時象黑板上的字一樣被快速擦掉。許多干部的「命運」僅僅在于宗慶後的「一念之間」。
在娃哈哈，今天是部長，明天可能就是普通文員，今天是經理，明天可能就是倉庫保管員；一夜之間，幾個省區經理被撤職，一夜之間，部長級干部被免職，根本不用等到任期滿時，這種現象在娃哈哈司空見慣。
「黑板干部」的過程控制政策，令娃哈哈干部、員工不敢松懈、持續努力的工作，出現了「加班是正常現象（可每小時加班費只有4元錢），不加班不是正常現象的怪現象」，打造出業界驚嘆的無條件服從的高效執行力團隊！
但是，有利必有弊，「黑板干部」讓娃哈哈所有員工人人自危，平時工作膽小謹慎，許多中層干部奉行「多做多錯，少做少錯，不做不錯」原則，害怕萬一有什麼差錯，就成了「黑板干部」，掉了「腦袋」。
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