我們都是子弟兵
娃哈哈人力資源管理研究
企業「止」于「人」，中國文字博大精深，祖先們從詞構上就暗示︰企業發展，一切靠人，沒有人，企業就會停止不前。♀特麼對于+我只有一句話，更新速度領先其他站n倍，廣告少
管理管理，就是管人理事，只有先管好人，才可能會理順各種事務，管人顯然比理事更重要。
大型企業，一個人的力量畢竟有限，必須依靠一群人，一群人再指揮一群人……才可能發揮無限大的力量。
為什麼杰克.韋爾奇管理世界上最大的多元化公司（ge），仍舉重若輕，而一些個人老板們管理著幾個幾十個人的企業卻整天大喊「忙不過來」。
企業管理和擴張的邊界，由科層級制度化管理來決定，更由企業高層的人力資源管理能力所決定。
相比與營銷謀略，娃哈哈的人力資源管理還處于比較原始的階段，雖然有一些我們學習的地方，但更多的地方需要我們吸取經驗教訓。
精兵簡政的人員編制
這是人煙稀少的大公司。整個娃哈哈集團公司，真正的高層只有董事長兼總經理于一身的宗慶後一人，沒有副總經理，宗慶後直轄的中層管理干部有100余人。
娃哈哈對外號稱員工有30000多名員工，這里面絕大多數是青工（娃哈哈對外來務工者的特有稱謂）。娃哈哈正式編制的員工2000余人，管理控制的樞紐總經辦僅僅20余人；除了總經理外和個別部門外，大多數部門和子公司老總沒有專職秘書；娃哈哈銷售公司的職能部門只有四個財務科、銷售內勤、調度室、辦公室，職員僅60余人；年銷售額600億元，正式編制的銷售人員僅300多人（而可口可樂中國有9000多名銷售人員），1000多名的客戶經理隊伍多數是編外人員，雖然每年都有轉正名額，但數量不多。
外地年產值數億元的生產型公司，娃哈哈總部一般只委派5個人過去︰總經理、辦公室主任、財務科長、質檢科長、設備科長過去。宗慶後認為，外面的公司就是大生產車間，5個杭州「嫡系」人員過去足夠了。
企業如此之大，效益如此之好（持續多年中國最盈利的食品飲料企業），娃哈哈能夠保持如此清醒的頭腦，長期堅持精兵簡政，不盲目擴編人員，很不容易。這是多年堅持成本領先競爭戰略，堅持「艱苦奮斗、勤儉節約」企業精神的結果。
我們追求「人多力量大」卻往往是「人浮于事，內耗嚴重」的許多國內企業是否值得學習？反思？
人才觀、人員招聘、空降兵試驗
「唯德唯才有用即才人皆為才」，娃哈哈人才觀講究實用、適用，用人不唯親，更不唯學歷。
鑒于娃哈哈的巨大影響力，每年有成千上萬的大學生應聘娃哈哈。娃哈哈總部每年會千里挑一，百里挑一的招聘數十名到上百名的應屆大學畢業生。對于大學生應聘程序，娃哈哈沒有象寶潔等外企一樣，如先邏輯推理選擇題考試初選，再層層復試、面試這麼正規，而是經過初試，復試兩道關就可。
娃哈哈對大學生最看中的品質是，勤奮，吃苦，實干。宗慶後雖然出生在城市，但作為下鄉知青生活了15年，對農村有天然的情感，相比之下，農村里來的大學生更容易得到宗慶後的青睞。
學歷是年輕人進入娃哈哈的門檻，進去以後，除了評職稱有用外，平時學歷就成了「廢紙」。
娃哈哈會實施新員工入司培訓，進行娃哈哈發展歷史，「勵精圖治、艱苦奮斗」等企業精神的洗腦，然後安排大學生到車間等基層實習鍛煉。
「勞其筋骨，餓其體膚，苦其心志」，經過三個月到一年的磨練後，才讓大學生回到相關技術、專業對口的部門工作。
對于一張「白紙」的大學生，娃哈哈的目標是，迅速打造成為「拉得去，打得響的子弟兵」！
「子弟兵」的最大優勢是听話，忠誠，但缺點也明顯，只繼承了娃哈哈內部的思想，沒有了外部的新鮮活力，也缺乏一定的專業技能。
2001年，娃哈哈全國範圍嘗試性招聘可口可樂、康師傅等30多銷售經理人充實銷售隊伍，希望帶來鯰魚效應，實現多元文化，多元思想的兼容。可惜，因文化差異、制度差異太大等多種原因，一個月內，一半多外聘經理人離開，一年內，90％以上經理人離開。據說，迄今當年的「空降兵」隊伍只有一人還留在娃哈哈，而且早已經被娃哈哈的文化所同化。
此後，娃哈哈除了保持常規的應屆大學生招聘外，再也不敢「空降兵」的試驗，或許，宗慶後已經明白，就娃哈哈的家文化而言，的確沒有忠誠于「職業」的外企經理人的生存土壤、發展空間。
內部培養、任用、晉升，競爭上崗
大批招聘進來的大學生（還包括不少走後門進去的）是娃哈哈的潛在的核心技術/管理力量。如何讓他們帶領他們成長？娃哈哈主要采用的是傳統的「傳幫帶」培養方式。走進娃哈哈，「師父，徒弟」聲音一片，大家可不要奇怪。
著重于內部培養，而不寄托于空降招聘，娃哈哈需要的是「子弟兵」，而不是職業經理人，這是娃哈哈用人的一大特色。
今年是管理干部，明年說不定就是普通員工，打破干部終身制，每年不少崗位競爭上崗，是娃哈哈「黑板」干部人事管理的另一大特色。
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