第四，而對挫折和困難，要永不言敗，決不服輸，不甘落後，不甘失敗。♀友情提示這本書第一更新網站，百度請搜索+要有一種堅韌不拔的奮斗精神。遇到困難是難免的，但如何對待困難卻有不同的態度，是消極退讓，自認無能，還是積極進取，努力克服？!自強不息的價值觀，要求我們持後一種態度，提倡的是一種堅強剛毅的硬漢作風。娃哈哈人敢于與天斗、與地斗，與一切競爭對手斗，與任何艱難險阻斗。娃哈哈人不許輕易言敗，而要發揚百折不撓的勇氣，即使暫時遇到一些困難，也一定要千方百計，臥薪償膽，「十年生聚，十年教訓」，最終戰而勝之。
第五，**總書記所倡導的64字新時期創業精神中有8個字是「學習外國，自強不息」，他把「自強不息」與「學習外國」放在一起，相提並重，含義是十分深刻的，這對我們娃哈哈公司而言也具有指導意義。在當前這樣一個開放的社會，不虛心地向外國的先進技術，先進管理學習，那麼自身的發展速度就會受到限制，與先進國家的差距就會進一步拉大，在競爭中就沒有優勢，就會落後，就會失敗。但是另一方面，學習外國，並不是不要自尊，照搬照抄。如果那樣的話就會受人家的制約，甚至奴役。♀我們公司在這方面有著深刻的體會，我們引進了大量的現代化設備，目的是進一步提高企業的核心競爭力，在激烈的市場競爭中取得優勢，使企業能更快更好地發展。但是我們引進設備，並不能一切依靠國外，我們還要進行進口設備零部件的國產化，這樣既可以大大提高生產效率，縮短維修時間，同時還可以大大節省費用，降低成本，增加效益，換句話說也就是要自強、自立、不能受制于人。
第五章:未來發展篇
風雨之後見彩虹
經過一路高歌的25年發展，給無數國人帶來「歡樂、幸福」的娃哈哈，歷經2007-2009年的「離婚大戰」，風雨之後見彩虹，在隨後的2010-2012年，年年高速增長，從輝煌走向更輝煌……
但是，月有陰晴圓缺，企業發展有高峰也會有低谷，2013年的娃哈哈遇到了天花板，業績增長乏力，宗慶後一意孤行的零售業戰略，前景叵測。
迭創新高，還是未來，一切皆有可能。
娃哈哈的成功經驗回顧
在低技術含量的食品飲料產業，白手起家的娃哈哈持續了25年成功，創造了中國企業界奇跡。其成功的因素有哪些？本書前面分章節已經洋洋灑灑做了介紹，現匯總概括如下︰
戰略發展角度︰
自1991年開始，娃哈哈實施穩步推進，小步快跑，堅持以飲料為主業的專業化發展戰略，「堅持謹慎的滾動發展,堅決不做自己力所不能及的事情,堅決不做自己心中無底的事情」。至2001年，娃哈哈明確提出了「全方位飲料公司」的專業化戰略定位。
此外，娃哈哈成功抓住了幾次戰略轉折點︰1988年，從普通的飲料文具紙張經銷商到兒童保健食品生產制造商；1991年，「蛇吞象」兼並了杭州罐頭食品廠，生產兒童果女乃和八寶粥等罐頭食品，成功轉型為食品飲料生產企業（以兒童產品為主）；1996年，推出成人飲料娃哈哈純淨水，娃哈哈品牌從兒童到成人實現驚人的一躍；1998年，非常可樂挑戰可口可樂成功上市，奠定了國內飲料業的霸主地位。
競爭戰略角度
25年如一日的堅持總成本領先戰略，堅持給消費者提供物美價廉的商品，贏得持久的競爭優勢。娃哈哈確信，「在中國的飲料產業領域，與競爭對手比較，我們有把握做到成本最低，我們不希望價格戰，但價格戰來了，我們也不怕」。
事實上，娃哈哈就是靠成本領先優勢下持久的價格戰，不斷的取得勝利。在「勵精圖治、艱苦奮斗」的企業精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推廣、人力成本、采購和行政管理等企業價值鏈活動的各個環節，無處不顯示成本控制的意識與行動，最終打造出食品飲料業界無人匹敵的成本領先優勢。
正因為有成本領先優勢，而被可口可樂視為在中國的最強勁對手，可口可樂經理層發現，「什麼都可以比娃哈哈強，但是就是價格無法做到比娃哈哈低。」
產品角度
娃哈哈堅持「生產具有真正使用價值的產品」的經營理念,采用適度的產品跟隨策略，並在跟隨中創新，近年來主張研發真正的創新產品。
「跟隨與創新沒有對錯，只有看哪個更合適。前期娃哈哈果女乃、八寶粥著重的是跟隨，後來營養快線、爽歪歪著重的是創新」。
娃哈哈非常重視對研發技術部門的投入，取得飲料業唯一國家級技術中心論證，每年研發投入佔銷售額比高達3％。
娃哈哈每年堅持推出新產品，形成產品鏈，不斷的形成市場增長點。
娃哈哈非常注重產品上市的速度，只要娃哈哈集中力量，發出強力鋪市的號令，半個月內可鋪滿全國大多數零售店！某外企總裁不得不感嘆︰產品入市的速度就是趕不上娃哈哈！
娃哈哈也認識到品牌的重要性，但是認為，快速消費品，最重要的是品牌知名度的建立，並且品牌必須服務于產品。娃哈哈特別強調品牌的銷售作用，而不是品牌形象的長期塑造。
渠道角度
娃哈哈采用的「經銷商打保證金，娃哈哈給予每月返息」的聯銷體體系，緊密團結了一批中國最有實力的飲料經銷商，與大量開設營業所進行渠道直營的可口可樂們相比，節約了大量渠道費用。
宗慶後用最小的代價，整合了中國一流的飲料經銷商的渠道資源和社會資源，讓產品順利鋪到大街小巷，尤其是農村鄉鎮。
更重要的，聯銷體保證金制度，讓企業掌握了主動權，並且解放了銷售人員整天催款討錢的沉重枷鎖，銷售人員的工作重心轉移到市場推廣和管理方面，營銷工作走向良性發展軌道。
娃哈哈設定了相對穩定的價差體系，並大力維護，確保了經銷商的利潤；宗慶後親自每年200多天走市場，幾乎與每個一級經銷商見面，與其中的不少人成了好朋友。娃哈哈渠道運作「義利並舉」，經過十多年的努力，擁有了一批「忠誠」的經銷商隊伍。
堅持「建立農村根據地」的銷售區域策略，則成功避開了與可口可樂等外企在大城市的正面競爭，既發揮了無處不在的聯銷體網絡優勢，也最大限度利用了權威的、覆蓋廣泛的中央電視台的廣告效果。
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