我們可以把mexx遇到的問題歸結為「大肚魚」和「大頭魚」的問題。♀言情穿越書更新首發，你只來+所謂「大肚魚」問題，就是企業忽視市場環境和市場洞察，而一味注重產品研發，但所研發出來的產品並不適應市場的需要。所謂「大頭魚」的問題，就是企業忽視營銷等職能戰略的作用，采用從上到下的戰略制定模式，卻缺乏利益相關方的參與，致使戰略偏離正確的航道。
戴維德蘭諾夫和索尼亞碼茜婭諾在《凱洛格論戰略》一書中談到，高管們在制定戰略的時候往往是從企業需求進行定性分析的，這種從上到下的模式往往是戰略失敗的關鍵因素之一。
如果要改變「大肚魚」和「大頭魚」模式，必須要重視市場環境的變化以及市場洞察的力量，讓鮮活的市場信息直接傳遞給管理層和相關職能部門，由下而上地影響戰略的形成。
每一本有影響的戰略書籍，都會告訴我們進行內部和外部環境的分析是制定戰略的核心所在。然而，企業對內外環境的重視程度卻遠遠不足，內外環境分析不是一次性的市場調查。在動蕩而混沌的市場環境中，又有多少企業進行了持續而深入的市場洞察？在沒有進行持續而深入的市場洞察就制定戰略的情況下，戰略的環境適應性可想而知，戰略的失敗也就不足為奇了。
根據戰略形成環境學派的理論，外部環境越穩定，內部結構就越正式，而穩定的環境更偏愛自上而下的計劃，如果外部環境越動蕩，內部結構就會變得越靈活，而動蕩的環境偏愛自下而上的影響。
2010年12月29日，中國入世談判首席代表、二十國集團研究中心秘書長龍永圖在出席中國家具業領袖年會上發表演講時說，中國宏觀經濟復雜性對企業發展戰略構成挑戰。他說，近年來中國宏觀經濟環境出現了前所未有的復雜性和多變性。金融危機以來，中國實行寬松的貨幣和財政政策，隨著通脹的加劇，又改為穩健的貨幣政策。在出口方面，出口退稅的政策也一變再變。在這種政策環境的影響下，企業需要盡快制訂一個更靈活的發展戰略。
正如菲利普科特勒在《混沌時代的管理和營銷》中所言，我們已經進入了一個持續的、不斷加劇的動蕩和混亂時代。在商業領域中，因顛覆性創新和重大的意外震蕩帶來的風險和不確定性要比以往任何時候都要多。美國國家情報委員會辦公室2008年發布了一份題為《2025年全球趨勢︰轉變的世界》的報告，該報告認為在可以預見的將來，世界將面臨持續不斷的破壞、動蕩、混亂和暴力。我們作為社會的細胞，也體驗到了這個時代的動蕩和變化︰2008全球金融危機，2009年讓房價飛，2010讓物價飛。正如混沌理論之父愛德華洛倫茨在1972年所做的一場報告中所提到的蝴蝶效應一樣︰一只蝴蝶在巴西輕拍翅膀，就可能引發美國德克薩斯州的一場龍卷風。
菲利普科特勒說，關于動蕩造成的不確定性有一條絕對真理︰動蕩持續的時間越長，人們就會變的越謹慎。謹慎的人要求自己眼觀六路，耳聞八方。在戰略制定中，我們需要發揮營銷等職能戰略的作用，因為營銷等職能部門與市場的距離最接近，而非坐在高管辦公室里的人物們。中級及中高級管理者應該肩負著更重要的戰略使命。
參與式營銷通過持續的市場洞察和市場信息鏈的建設來影響上層戰略，這個話題在我們在本書「市場洞察篇」中詳細探討過，在此就不贅述了。
導讀
根據溫室模型，組織中只有一個戰略家，那就是首席執行官。首席執行官制定戰略，就像在溫室中培育西紅柿一樣，然後將成熟的西紅柿摘下來運往市場。
根據草根模型，戰略最初就像花園里的種子一樣生長，當某些戰略被集體所接受時，它們也就成為組織的戰略了。
參與式營銷時代，草根模型替換溫室模型已經是大勢所趨。
三、草根模型替換溫室模型
參與式營銷不僅要重視外部環境，同時還需要通過自下而上的模式改變戰略形成，並且強調內部與外部力量的參與。ibm的戰略形成模式可以給我們一些啟發。
ibm核心價值觀的演進經歷了三個階段︰從公司創立到1992年的核心價值觀︰尊重個人、追求卓越、服務顧客；1992年到2002年十年轉型時期︰勝利、執行和團隊合作；2003年至今︰創新為要、成就客戶、誠信負責。ibm前兩個階段價值觀的制定都是高層的決策，而第三階段價值觀的制定則是一次從下至上、全員參與的行動。
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