——無縫分廠加強管理、產量持續攀升記事
翻開洪鋼的歷史，我們可以看到無縫人留下的無數濃墨重彩，而最引人注目的則莫過于近兩、三年產量持續攀升的紀錄。
飛躍，一次次的飛躍……
2000年8月，我廠各項內部改革如火如荼之際，率先實施的營銷機制改革使銷售瓶頸被沖破後，無縫成品管完成4115噸，一舉突破四千噸大關。
正如無縫人當時所預言的︰月產四千噸將成無縫人新的起點，無縫管產量將進入一個突飛猛進的新時期。
4289噸，4795噸……
2001年4月，達到5014.6噸，此後連續6個月超過五千噸。
2002年3月，無縫人又創下月產6422噸的紀錄，並于8月份躍上一個新的峰巔︰6791.4噸。
產量如此一次次的飛越，是在怎樣的情況下實現的呢？
2000年以前，高壓爐管一年也就2000噸左右，合金管則尚未開發。2000年底，燃氣輥底式熱處理爐投入使用，產品結構調整後，高壓爐管、合金管有時一個月就超過2000噸。這些高附加值的產品，不僅質量要求高，而且往往用戶要貨急迫，生產時間短，有的還批量少、規格品種多。進入2001年，無縫分廠工藝裝備的總體框架沒有改變，生產設備沒有大的增加，在冊人員只有800左右，不到1992年底、1993年初無一、無二、熱軋三個分廠合並時的三分之二。——這就是實現飛越的客觀條件。
那麼，無縫人組織大批量生產、闊步走向前的秘訣在哪里呢？
管理，創造出奇跡基礎不牢，地動山搖。
無縫分廠的各項管理基礎非常扎實，曾發揮過並在繼續發揮巨大作用。但無縫人深深懂得與時俱進，豐富與發展的道理，他們沒有躺在良好的基礎上墨守成規，而是隨著產品結構的調整、產量的持續攀升、生產組織的難度加大等客觀形勢的發展，不斷地解放思想，不斷加強管理，改進模式，注入新的理念、新的要求。他們扎實的管理理念、管理模式中，有我們熟悉的板桶理論，橫班運行機制，常規考核與特別考核相結合的做法，微機管理，責任追究制度，也有曾引起全廠注目的看板管理，「只看結果，不問過程」的理念，生產資格制度，還有交接班會制度，檢驗增設副工段長帶班的做法等。
正是憑著這些適應形勢發展的先進管理，無縫人創造了一個個奇跡。
還是讓我們來看看具體情況吧。
合同，確保不折不扣執行2001年4月，無縫分廠曾在短短三天時間里，為中國石化集團南京公司組織生產了一批∮21×4∼∮108×8，計16個規格，6個品種，共25噸的高質量無縫鋼管。這種高水平的生產運作，曾在用戶中傳為佳話，被譽為「快餐式生產」。
無縫分廠十分珍惜銷售人員拿回來的每一份合同，這種珍惜首先體現在保證按時交貨。當月產量由4000噸攀升到6000噸，品種擁有結構管、流體用管、中低壓爐管、高壓爐管，鋼號增加到碳素結構鋼、合金結構鋼的近10個，規格不計其數，高附加值產品佔總產量近三分之一的時候，怎麼組織快速生產？無縫人為此付出了大量心血，展示了聰明才智。
合理、周密的生產調度是生產組織成敗的關鍵。分廠規定，調度口及各帶班調度必須根據產品結構布局及現場管理信息，及時準確下達各項調度指令，動態地調節各工序的生產，各工序的生產必須以調度指令為中心，不講條件，不得拖延。為了通報情況，協調生產，分廠分別在熱軋、冷拔兩大工序中建立了由生產副廠長，帶班調度，生產交接班工段長，輔助工段工段長及相關職能人員參加的交接班會制度，這種會每次10∼20分鐘，時間不長，但能使大家相互了解各工序生產進度、質量信息以及設備狀況等情況，從而可以從總體上考慮進度及安排本工序工作。
為了滿足銷售的需要，無縫人表現出了極大的奉獻精神，他們圍繞市場銷售這個中心，長時間放棄休息，將一切能用的設備都開動起來，一切能利用的時間都利用上，充分保證了客戶對產品的急迫需要，贏得了市場信譽。
特大、特小（薄）、特厚、特長管（俗稱「四特」管），工藝復雜，質量要求高，生產風險大，生產班組都不願做。針對這種情況，分廠在公尺數考核基礎上加大了「四特」管工作量折標系數，指標與工段長掛鉤，直接考核到班組。此外，對象SA-210C合金管的生產制定了每班必須完成18∼21道次的特殊考核方法。工作中常規考核與非常規考核相結合，推動了特種產品的生產，消除了生產班組避難就易的做法，保證了特種產品的交貨期。
當產量壓力越來越大時，分廠管理者在充分發揮設備潛能上動了很多腦筋。合金鋼管回火要求高，佔據熱處理爐時間長，如果在冷拔正常生產時回火，勢必影響其他產品及時進熱處理爐，從而影響冷拔、精整等工序的進度。于是他們盡可能將合金鋼管的回火統籌安排在轉班或其他工序檢修時進行。這樣做既可以少開一台退火爐，節約成本，又有效地保證了各工序的生產進度。
2001年9月，為適應產量增加的需要，分廠果斷將熱軋兩套機組五個小工段合並為三個工段，將5個台班作業變為6個台班作業。在工段管理人員減少，壓力增大，人員未增加的情況下，增加作業時間近20%，充分發揮了生產潛力。
無縫分廠總是將有限的改造資金用在刀刃上，少花錢，解決大問題。酸洗工序一度成為制約無縫擴大生產的瓶頸，2001年初，無縫分廠擠出資金對該工序進行改造，增加一只增強聚丙烯板材焊接制造的酸洗缸和一只清洗缸，大大提高了生產能力，2002年初，又對酸洗缸進行了有效的改造，從而使熱軋毛管能夠暢通地流入冷拔工序，為熱軋工序擴大產量清除了障礙。
在技術管理上，無縫分廠注重發揮工程技術人員、工人技師及廣大職工的作用，促進了新產品開發、新技術應用和生產工藝的調整改進。采用三輥軋機均整、定徑機減徑工藝使之能生產熱軋成品管，提供尺寸有所減小的毛管，減少冷拔道次，從而最大限度地提高了生產效率，降低了生產成本。
這些管理方式、方法的廣泛應用，確保了無縫產品合同在生產現場不折不扣地如期執行，確保了無縫生產與市場銷售的良性互動，確保了無縫管月產量的持續攀升。
質量，無縫人視其如生命質量是企業的生命。
無縫人從來沒有放松過對產品質量的要求，他們擁有一套完整的質量保證體系，建立並落實了質量責任追究制度，售出的產品只要隨產品發出的標識牌不丟失，出了問題，3年內都能追蹤到具體的*作著、檢驗者。
即使在月產量攀升到5000噸、6000噸的情況下，無縫分廠都沒有放松過工序質量管理，在橫班運行過程中特別注重了工序餃接和質量轉換工作。根據數學概率理論，在如此大量的產品中，絕對保證出廠產品無缺陷是極難做到的。但是，無縫人仍然堅持「必須零缺陷出廠」的要求。
增大成品檢驗的科技含量，以科技保質量，是無縫產品保證質量的一個重要突出特點。長期以來，無縫分廠始終堅持所有的中低壓爐管在人工表檢、壁檢後再全部通過渦流探傷檢驗，高壓爐管、合金管必須經過渦流、超聲波兩次探傷檢驗的制度，有效地保證了我廠無縫管嚴格按質量標準生產、出廠。
在檢驗設備的更新上無縫人舍得投入。在2001年增加一台超聲波探傷設備後，今年10月，在資金緊張的情況下，他們仍毅然增加了一台萬元以上的光譜檢測分析儀。
合金鋼高壓爐管的質量考核實行重獎重罰。合金管生產初期，分廠根據職工*作技能、責任心等因素，推行了合金管*作者資格證制度，對多次出現問題的工段、人員將被取消生產資格，工段、班組和個人的獎金分配既有產量考核，更有質量考核，鼓勵精益求精，鼓勵高標準，嚴要求地對待每一支合金管。這種指定專人、專門機組生產合金管的資格制度，曾極大地激發了職工們的榮譽感、上進心和責任意識。
為適應用戶對產品越來越高的質量要求，分廠常常開展各種質量活動。如將各種檢驗中打下的缺陷管做成樣品集中展示，讓職工，特別是檢驗人員對產品缺陷有深刻的感性認識，促使職工從自身找原因，進一步提高工作質量和產品實物質量。分廠還常常專門針對生產難度大的品種開展質量競賽活動，有效地提高了成材率。
在冷拔、精整等關鍵工序班組恢復設置專職質量監督員是無縫分廠保證上道工序對下道工序負責、提高工序質量的有效做法。質量監督員作為班組骨干，享受副班長崗位的獎金系數，履行產品中間檢驗和工藝紀律監督職能，對彎曲、欠燒、矯傷等非破壞性缺陷的產品及時通知修復和返工，對有破壞性缺陷的產品則立即清出，並做好缺陷記錄和信息反饋工作。如有質量缺陷的產品流入下道工序，質監員與*作工一並接受掛鉤考核。
為確保產品零缺陷出廠，做到嚴防死守，無縫分廠在重視工藝優化的同時，強化了生產現場管理。從抓好按爐送鋼和產品實物、標識牌、傳票三相符開始，重點抓好生產現場的原始記錄及過程中支數、重量的復核，杜絕掉隊管，嚴防鋼號爐號混亂，堅決做到組批生產，單吊進入分檢並逐支噴字。為加強成品檢驗工作的力度，從今年5月份開始，分廠將成檢工段上常早班的副工段長分到三個三個班帶班作業，加大了檢驗的現場管理力度，使中、晚班檢出的產品能夠得到及時仲裁、處理。現在，成檢工段每個班在下班前都要用一個小時左右的時間對本班已檢產品進行一次抽查復檢，再增加一道防線。同時，成檢工段內部在打包、入庫等工序還建立了發現缺陷產品給予重獎的制度。
考核，絕不輕描淡寫無縫人視質量為生命的另一體現是出現問題能夠不文過飾非，不遮遮掩掩，而是認真對待，嚴格考核，讓當事人刻骨銘心，讓每一位職工都得到警醒。
今年6月份，某班組骨干為提高成材率，將外徑超差的鋼管偷偷混入合格品中，很快被發現後，給予的處罰是︰該骨干被否決兩個月的評獎資格，並且試崗半年，試崗期間拿試崗崗位工資，收入損失在3000元以上。事後，該骨干曾感嘆︰這樣的考核讓人終身難忘。
我們知道，由于受市場競爭激烈，產品毛利額下降的影響，在產量大幅攀升、工作量大幅增加的情況下，無縫分廠職工的收入並未隨之同步增加。這樣的情況，怎麼帶隊伍？嚴明的紀律來自何方？用制度管人，做到制度面前人人平等，加大考核力度是成功的重要原因。
查看無縫分廠的獎金表，可以看到發下去的獎金一般只有基本獎和節鋼獎兩塊，而需考核的內容除工作量、質量外，還有安全、勞動紀律、衛生等幾塊。安全考核一次小小的違章處罰就是200元，勞動紀律方面遲到一分鐘0.5元，少打一次卡12元，有的工段考核力度比這還要大。
成本核算到班組，堅持指標上牆，看板管理，並大力推行「只看結果，不問過程」的理念，是無縫分廠深化細化管理的一大特色舉措。分廠要求各班組不僅要明確每日質量成本消耗情況，還要進一步做成本比較分析，並找出改善成本指標的方法，減少中廢，減少消耗，確保質量，提高效益。對質量成本指標完成不好的班組，該否決獎金的堅決否決獎金，該重罰的絕不手軟。
以精整丙工段為例。成本核算到班組後，他們除指標上牆外，還建立了各機組的成本明細台帳，每天對各台機組的輔助材料消耗等情況進行統計，根據產量算出噸鋼消耗。改變了為搶產量，圖省事將能用的小砂輪片、短白鋼刀白白丟掉的現象。考核第一個月，效果便突顯出來，白鋼刀消耗由上月的0.3元/噸降至0.23元/噸，砂輪片由7.80元/噸降至7.30元/噸，均低于分廠0.26元/噸，7.5元/噸的指標。因而受到分廠表揚和獎勵。
無縫分廠在產量持續攀升過程中，嚴格考核的事例、加強管理的經驗很多，這里就不一一列舉了。
向前，無縫人沒有停止腳步當我們為無縫人闊步走向前，產量持續攀升總結成功經驗的時候，不能，也沒有忘記存在的困難和不足。如︰人力資源需進一步合理配置；生產能力還需進一步大幅提升；個別工段、班組的管理還有待進一步與大批量生產相適應；質量需與用戶不斷提高的要求同步持續改進等。
這些困難和不足，寄希望于未來，更著眼于現在。總之，在黨委、廠部的正確領導下，在黨的**東風的吹拂下，無縫人努力向前的腳步沒有停止，更輝煌的成績在向我們招手。
發2002年11月20日《江西洪鋼》