權衡了很久，1994年，他大膽地邁出了一步，依然放棄了「前店後廠」的經營方式，他沒有像傳統服裝企業那樣，劃一塊地皮，建一方工廠，進一批機器，招一批工人，也沒有生產過一件成衣，只是創立美特斯邦威品牌，但沒有沿著普通擴大化生產的老路走下去，而是獨闢蹊徑，闖出自己的一套在國際上剛剛興起，而在中國還沒露鋒芒的獨特經營方式——一個只直接運營品牌和管理數據的公司，就是當時被人們指控的皮包公司。
「去掉兩頭，只留品牌」，這是一種比較通俗的說法，實際上就是「虛擬經營」。周成建認為，虛擬經營並不復雜，其實就是把高附加值的核心業務和附加值不高的非核心業務分割開來，在核心業務上專注于做好兩件事———品牌經營和服裝設計。這也是企業存活的關鍵，是整個企業鏈條中的最重要的一個環節，對于非核心業務的生產與銷售，全部采取外包的方式予以解決。周成建把制衣和銷售兩環節外包給其他企業，自己僅留「美特斯邦威」這個品牌，這樣可以節約了大量初始生產成本，而且調動了其他企業或加盟者的積極性，以「雙贏」作為經營的最大賣點。
這在當時的中國服裝業，周成建的做法絕大多數人還聞所未聞。很多人認為，美特斯•邦威可謂是服裝業的一個另類，做服裝的怎能沒有工廠？雖然這種方式在當時遭到更多的非議、嘲諷，他也充分地估計到︰「生產外包」有利也有弊。最大的利益在于他可以將資產變得更輕，也減少了生產計劃的自由度，弊端在于難以控制產品質量，這勢必給銷售環節也帶來了一些摩擦的可能。但是這些並沒有擊退周成建的信心。因為他在潛意識中已經遵循一中市場即將興起的經營模式，這只不過在其他企業那里還是一個盲點而已。「干自己最擅長的、做附加值最高的環節。周成建借用了當時國際品牌的新銳理念，將美特斯•邦威的虛擬經營闡述得頭頭是道。」
在美特斯邦威實行「外包」的環節中，加盟銷售和成衣生產是100％外包。而銷售門市分兩種，一種為直營店，一種為加盟店，它在全國擁有直營店和加盟店共計2211家，其中加盟店1927家，佔87％，直營店只有284家。