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周成建在用人方面一直是很大膽的，這一點大家都承認。
「美特斯邦威」是一個民營企業，但是在周成建的管理層當中卻很難看到他的親戚，也就是說他並沒有采用家族式的管理方式，這跟其他民營企業是有很大區別的。
周成建本人認為每個人的追求，如果按一種完美的追求，最好是既是合作伙伴同時又是很好的朋友，無話不談，但這兩者結合未必是容易做到的。人各有志，自己的兄弟姐妹都有自己想要做的事情，他們都有自己的追求、自己的目標，而他自己也有自己的理想、自己的目標。所以在他認為︰家族成員未必就好，非家族成員未必不行，所以美邦公司從1995年「美特斯邦威」第一天創業開始，他在人才的使用方面是非常大膽的，非常開放的。從第一天企業成立，他去招了幾十個人，就分工明確，你干什麼，他干什麼；你就獨立去工作，你該去廣東去負責采購的就去，你該去跑市場的就要跑出去，你該去做財務的就把財務賬立起來。所以這是他的一種特點，同時也由于在這個過程中，因為人在事前沒有很嚴格地篩選，就會帶來隨意性地離開，這個是他很深地去總結的，所以他今天在人才的引進過程中要嚴格地篩選，更要慎重地讓人才在每個崗位上發揮好。
「疑人不用用人不疑」是一種境界，一種理想，而「疑人要用，用人要疑」則是一種膽量，是一種現實。該體現境界的時候就要體現境界，該務實的時候就要靈活機動，這才是人力資源動態管理的實在性所在。人力資源管理者要把握其中的分寸。而在企業管理實踐中，信任是在有制度保障前提的，沒有制度保障的信任就不是信任，是盲目信任；對人才之疑並非疑神疑鬼，而是監督機制的完善健全，淘汰機制的暢通無阻，也是對企業整體利益負責的態度。用周成建的話說是一種制度。
「員工拿點回扣毀不了企業，而老板的一個錯誤決策則可能讓企業面臨滅頂之災」，周成建如是解釋說。他無非在強調最大的疑和不信任通常都是針對老板自己，而不是針對職業經理和員工。「疑」不是「懷疑」，而是一種公司制度，就是通過在公司內部建立相應的各種制度來管理員工和業務。只有制度才能有效管理員工，才能幫助決策者避免失誤。
為此，周成建采取了一系列的措施︰如他親自上陣管理，用沒有好壞信息反饋的側旁觀察，取代了經常性的交流溝通；用沒有任何理由明示的任務責任人的變換，用越級管理等等，具體的表達起了自己的疑人哲學。
但是周成建忽略了一點，「疑人要用，用人要疑」的管理哲學如一把帶稜角的利劍，是有一定的殺傷力的。當那些資深高管模不到公司的游戲規則，感覺不到老板對自己的尊重，認為自己的發展空間非常有限的時候，他們便選擇了叛離。
周成建的本性是率真的，而且鋒芒畢露。他最後以「新招員工在試用期內的正常調整」為由，否認了美特斯邦威再次發生人事危機的說法，繼續堅守著自己「用人要疑，疑人要用」的本心。他強調「作為優秀的職業經理人，首先要適應企業，融入到企業的組織當中才能發揮能力，而且要對老板有絕對的信任才能做好事情」。周成建道出了企業所有者對職業經理人的共同期望，不過，他的反思接下來又接踵而至。他總結自己，反省自己，感覺自己跟過去剛開始創業時是有一定距離的。