进入2007年之后，崔琰直的神经一直绷得很紧，由于投诉的用户增多，导致他的工作压力很大。成宿成晚的失眠，让他眼袋明显，看起来一脸倦容，而在内心深处，他已经生出了离开三鹿的想法。
三鹿迟早要沉下去的，作为三鹿的老臣子，崔琰直很清楚三鹿发家的由来，二十年前，田文华上任后首要动作就是剥离公司自有的养殖牧场，将2000头女乃牛出售或出租给河北当地的女乃农。
由政府、三鹿和女乃农共同出资建立收女乃站，此措施在当年为三鹿节省一亿元饲养成本，而女乃牛饲养在农副业中利润较高，政府也从企业和女乃农收获两项利税收入。
用田总的话讲：“女乃牛下乡，鲜女乃进城，企业、女乃农、政府一举三得。”在上游形成“女乃农-女乃站-企业”的女乃源供应模式后，女乃农的积极响应解决了女乃源供应问题，三鹿的产能滚雪球式扩大，至2003年，三鹿具备合同供应女乃牛14万头，年销售额30亿元。
2003年之后，国内的女乃企大多成为三鹿式的企业，甚至有些比三鹿的步子还要大。而随着广告投入的增长以及居民收入的增长，液态女乃消费量的爆发式增长带动企业销售额攀升，也让女乃企进入了黄金时代。
去年，原本平静的女乃源市场陡起波澜，蒙牛、伊利、光明在全国布局设厂的同时，加入到竞争河北省女乃源的行列，液态女乃市场和女乃粉市场争抢女乃源，导致河北、西部、东北女乃源市场大乱，三鹿逐渐丧失对原有女乃源的控制，也为三聚氰胺事件的爆发埋下伏笔。
由于女乃源供应严重短缺，原女乃产量有限，于是女乃站为提高销量打起原女乃的主意，以添加三聚氰胺的方式提高原女乃蛋白质含量，使原本蛋白质含量不足理应销毁的原女乃得以进入市场。
根据崔琰直得到的小道消息，女乃农生产出不合格牛女乃只要给女乃站工作人员些好处，很容易蒙混过关，而河北当地女乃站多数直接供应三鹿集团。
这样下去，距离出事只是时间间隔，崔琰直虽然相信三鹿的能量，但是早在两年前，倒下的光明女乃业，拥有的实力并不比现在的三鹿差多少。
当初造成光明沉沦的，只是女乃粉的保质期问题，说白了女乃还是好女乃，就算这样，光明也是元气大伤，一下子跌出了顶尖女乃企的行列。
而现在的三鹿，已经不是保质期的问题了，而是…。崔琰直不敢多想下去了。
而在怀化，李斌也在研究光明女乃业，既然准备利用大摩国际展开一场收购站，知己知彼才能百战百胜。
在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，连续保持销售额全国第一、液态女乃市场第一、酸女乃市场第一、收女乃量第一、盈利能力第一的纪录，甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现年50%以上的增长。
2001年，为了在需求日益旺盛的乳品行业实现最佳成长，光明聘请麦肯锡公司担任战略顾问。麦肯锡给出的方案是“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。
渴望增长的光明，对顶级咨询公司提供的“轻资产战略”迅速付诸实施，数年中收购了30多家地方乳品企业，包括天津梦得、江西英雄、郑州山盟等，并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议。
轻资产战略是中国女乃业的现状，花费大价钱雇佣了麦肯锡，做出的是一个女乃企普遍的认识，光明女乃业这个跟头栽的不轻。但是披着这层国际顶尖咨询公司的皮，光明乳业开始了激进的扩张。
其结果就是光明利用自己的无形资产，获得了女乃源、生产和渠道资源，提升了企业满足顾客需求的能力，在规模上实现了快速扩张。始料未及的是，新战略纵然在内部减轻了成本负担，却忽略了外部问题的解决，不能在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的产能。
光明入主江西英雄乳业后，收编了英雄的销售渠道却放弃了在当地具有影响力的英雄品牌，造成当地消费者转向竞争对手。据光明年报显示，2004年光明多家工厂出现亏损，光明乳业(泾阳)公司亏损287万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更是亏损1799万元。
其结果是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销、牛女乃在保质期内卖不出去，致使某些地方产品回炉再加工，或将产期标后以延长可售时间，酿成了2005年的“回炉女乃”和“早产女乃”危机。
光明在很多城市的销量暴跌，广州下跌30%，郑州下跌90%，长春下跌60%，其上市公司股价也在半月内近跌20%。伴随一系列危机事件，多项排名曾列全国第一的光明乳业，已落后于来自呼和浩特的竞争对手蒙牛和伊利。
如果女乃企都是这样一幅德性，李斌还真的不想插手到女乃业中，这么多黑手黑心的对手，要想战胜这些人，恐怕也要变得一样黑手黑心。要不然就是被这些人用低价挤垮，或者是被对手吞并。
实际上，搞多少女乃业对怀化并没有多大的意义，这一点上，李斌还是很清楚的，政府要做的就是政府的事情，而不是下场当运动员。至于谁当运动员，李斌心中已经有了定数，肥水不流外人田，这样的好事，自然是留给自家的老婆大人了。