应该说我们在2001年上市的时候，我们放入公司的净资产也就100亿人民币。现在的市值变成了300亿美金。所以，这不是说就因为我们中国人没有其它方面的变化得来的。这是说我们走了一条既学习他们又不同于他们的路。大家知道中海油在80年代初，在1982年成立的时候，办公桌椅是借的，一直到1999年才有办公楼。到今天，我们的总资产已经达到1800亿，这个前提是什么呢？是得益于国家的改革开放政策，得益于国家给我们特殊的环境。什么环境呢？这就是我们国家当时不从财政上给中海油拨款，你任何一分钱投资，直接的投资要从银行贷款还本付息，所以给我们建立了一个非常好的机制，就是你不能铺摊子，不能什么都搞，必须做好、做精主业。所以，到今天我们的公司规模还很小，我们加上临时工，一年期的，现在有3万多人。这是一个方面。另外，我们二十多年就是不断的改造自己，不断地改革。所以，在我们企业的发展路上是走了一条有我们自己特色的差异化发展之路。我们在国内有两个老大哥，块头绝对不是我们一个等量级的，如果我们做同样的事情，我们不可能有这么快的发展速度，更不可能发展起来。所以，我们走了有创新的管理思维的路子。这个是什么呢？就是紧紧依靠我们现在的资源特点，发展别人不做的市场。有的人说我们因为是在海上，是搞垄断，其实我们在海上，根据国家原来的《对外合资条例》，对外合作我们有专营权，不对外合作我们没有专营权。但是由于海上的特点，大家也没有办法同时投向海里去。但是我们这些年在中下游发展非常快，一个重要的原因就是我们没有和我们的两个老大哥走同样的发展道路。我们发展了根据我们自己油的特点，开发了沥青，我们的沥青是在中国唯一可以替代进口的，也就是说我们高档次公路最表层的沥青，它要求在温差变化非常大的时候，它的黏度、延展性都没有大的变化。也就是由于开发了这个，我们把这条路走出来了，我们现在占中国市场的30％到40％。我们在建国内第一个单套设备最大的炼厂，年炼油1200万吨，应该说炼油是我们最不懂的，但是也是由于我们的资源不同，所以我们用不同的技术产出来不同产品，然后竞争的是不同市场，等于开发了新产品，做了新的市场。我们现在做的石油化工也是叫聚乙烯，但是加工深度和国内的产品百分之七八十不同，所以等于自己的产品开辟了新的市场。同样在我们的企业管理过程中，如果我们这么一个小公司，我跟我的职工一直说，我们要有小公司心态，我们是叫“经济总量小、组织规模小、对国家贡献小”，所以我们必须走出来适应我们企业自己发展的道路。我们在走国际化当中，同样要有变通，要有创新。
记得在优尼科收购这件事上，很多评论人员最大的担心不是说你花185亿美金，而是说企业这么大规模的并购，在国际上成功的也就30％左右，60％、70％不成功的原因是由于企业整合不成功。企业整合不成功的原因是由于文化不同。这个大家都有一致的看法，但是我们作为一个中国的企业，我们作为一个中国工业化没有完成，相应的我们的管理水平就不可能达到人家后工业时代管理水平的时候，你怎么走呢？你等到把这个都建完再走吗？尤其是资源型企业，世界几乎都瓜分完了，我们现在走的一定是艰难的崎岖小道，我们不走吗？我们一定要走。我们既要有中国**红军爬雪山、过草地、“两弹一星”、大庆石油会战这种对理想信念坚定不移的信心，我们又要有创造性，不能跟着等着什么都办好了我们再去，等我们自己成长完了再去，那需要我们认真分析他说的都不成功是为什么，他说的文化不同是为什么。再看看我们的行业特点，我们可以做什么。我们在过去的几年中应该说在这方面积累了比较好的经验。比如说当我们收购“瑞锁”在印度尼西亚5块资产的时候，我们收购了它在印尼的公司，花了5.86亿美金，当时它有正式员工1600人左右，印度尼西亚也是规定员工不能解聘的，临时工将近800多，各类承包商为这个服务的有将近1000人。如果我们收购完了，按照西方公司的做法，把他的公司人员都赶走，派一对中国人去，把他的系统都换掉，拿中国系统进去，我们只有失败的机会，没有成功的机会。所有的世界500强也好，还是其它到中国外国投资的，大家最清楚这些公司到中国来以后要做的一件事是本地化，他们到了这儿还要不断的本地化。为什么人家已经本地化了，我还要从头来呢？先把他们赶走，进入一批中国人，然后再本地化。因为本地化是全球性的经验，没有本地化在当地不能成功。所以，我们并没有采取西方公司兼并的办法，我们在前两年只派了两个人，而且两个人也不是到那一块就说了算，一把手还不是我们直接派的。干吗？去学习。所以，我们今天在整合这个问题上要学什么本事呢？怎么样会利用、使用外部的智力资源，任何一个国际公司如果想要成功，全让我们的黑头发、黑眼睛的人去，你永远做不到国际上的成功。我们要练什么本事呢？会用他们的智力资源。到现在我们也不到20个人，在将近3000人的队伍里不到20个人，我们不但得到了印尼政府的高度赞赏，我们还把那个公司运营得很好，因为我们依靠的是他们，我们并没有不信任他们，这是一个理念。
第二个，当我们收购一个后工业化阶段的一个国际上的公司的时候，它的整体管理水平要比我们高，它高在哪里？主要是它的管理系统。它的管理体系、管理理念整个都在这个管理系统里。我们中国之所以做出来，我们每个人，人和人比不比他们差，但是我们最后的成果远远不如他们。原因是缺一个知识系统。这个系统如果我们自己把我们现在国内不太成熟的系统拿到那儿去把它换掉，我们能成功吗？不可能。所以，我们把它好的系统搬过来，实行反改造。所以，我们不是按照西方的公司兼并了人家，把自己的系统拿进去，把人家的剔掉，我们是利用这个机会改造我们国内的系统，我们把适合我们这个企业情况再加一点进行改造。所以，这个才是我们能够所谓的跨越式发展，尤其是在管理上能够一步到位，或者是能跨的不发达的话，这是我们要想的，这也跟我们企业历来在管理上与人不同是相关的。比如说我们在上市的时候，我们当时正式职工2.4万多人，我们还有9000多人的合同工。我们80％的优良资产拿出去上市。你可以想象，这个时候如果不上市的人担心的是什么呢？说我最好的资产已经被拿走了，我们20％所谓不好资产留在下面，可是我们当时设计的公司是有1000人，在将近3万人的公司里上了1000人上市，我们一个重要的观念就是优质资产让它到上市做得更优，能够做强、做大的同时，要把我后边所谓不优的或者是劣质资产，让它带起来，也要变优。所以，在设计上我们不仅在外界让人感觉到这个公司非常精干，只有1000人，而且它的经济规模是在世界任何一个油公司里头没有这样，得到了它的认可。同时又给我们为后边的存续资产的改造，铺了一个非常好的路。
所以，我们经过几年上市，上市公司在国际上成长非常好，我们存续的部分经过几年的改造，已经又有两个重组上市，在香港，有一个在香港的a股。我还特别想告诉大家，我们的海洋工程2002年上市，正逢我们国内a股市场大跌，连续两年多，咱们公司的股票不但没跌，一直上涨，发行时9块钱，到今天如果把储钱算上去可以达到30块。说明什么？不管在什么市场，公司管理要规范，公司的发展不能慢，我们在做这件事上是继考虑了把油资产做得更优，又考虑到在它做优的同时把不优带优。虽然我们公司小，还有一部分是60年代的企业，包括也有小部分的学校医院，这一块过去认为是最难的。经过几年的改造，经过这几年的带动，由于这种方式，现在不但没有亏损企业，所有集团内部都盈利。我们在理念创新上可能受益非常大，同时我们在企业的经营管理，尤其是在技术方面，应该说我们之所以这些年有很快的发展速度，是因为我们有一套我们自己独特的纪律。在中国，海洋石油工程行业应该是说，由于中海油的存在，我们发展了海洋石油工程行业。我们现在有点先天不足，我们现在说到的储量，尤其是在渤海湾，50％左右的储量是重油、稠油，api度是9度、10度，相当于1的浓度，几乎不能流动。现在我们开发稠油的力度、量是全世界所有海洋开发稠油量的综合。在两年以后，我们将是全世界海洋稠油量的两倍。我们的技术在别人认为开不起来的，特重稠油，我们把它经济有效地开起来了。所以，我们开发了一套稠油生产的技术。由于这种稠油，我们的开发成本就非常高，海上隔一层水，成本要成倍地增加。怎么样能把经济有效地开发起来呢？我们必须要解决降低成本问题，我们开发了具有海洋石油特色的油块钻井技术。这个油块钻井技术把我们的成本大的降低，我们开一个油田都是十几亿人民币、几十亿人民币，大的上百亿，但是很大一部分就在钻井上面，我们钻完井，过去钻一口井在2600到3000米的井要20到25天，现在一口井平均4天到6天，成本大大降低。所以，我们只有走我们自己这种独创之路，我们才能够把我们发展得更好。
今天借这个机会，我给清华大学的同学们简单介绍一下中海油。前面谈的关于收购，最主要的不是谈收购问题，最主要的我想告诉清华大学的同学们，加入中海油，可以给你搭建一个在世界舞台上吃拼的大舞台，让我们一起能够为中华民族的伟大复兴，为我们中国能够立足于世界民族之林，我们把它鼓起来，我们一起打造一个中国的国际一流的能源公司。
谢谢大家。
▲常德传：高素质员工队伍对企业发展至关重要
常德传：青岛港有限公司董事局主席
1968年12月毕业于大连海运学院，分配到青岛港工作，从事过一线装卸工作；
历任一区机电科副科长、机关支部副书记，一区党委常委、区革委会副主任、机电科长，三区党委副书记、区主任，青岛港务局副局长、局党委书记、局长。
演讲背景由中国企业评价协会主办的首届中国人力资源管理大奖颁奖典礼暨峰会于2005年12月7日至8日在北京举行。
非常感谢各位专家、各位领导对青岛港的重视、关心和厚爱。我想我们一定不辜负各位领导各位专家各位朋友对青岛港的信任，我们一定把人力资源工作做得更好，非常感谢大会主持者给我一个机会让我汇报一下青岛港人力资源的情况。下面汇报一下青岛港关于培养高素质员工队伍的情况。
尊敬的各位领导各位同仁、各位朋友大家好，非常感谢大会授予我们三大奖，非常感谢大会给我们一个交流的机会，人才作为第一资源、第一生产要素第一推动力已经受到广泛的关注和认同，ibm董事长兼总裁曾经说过，你可以接受我的工厂，烧掉我的厂房，然后只要留下我的人，我就可以重建ibm。由此可见高素质员工队伍对企业发展至关重要的。传统以来我们始终坚持以人为本大力实施人才强港战略，培养造就了高素质员工队伍，有利地促进了港口跨越式发展。港口上个世纪八十年代末2千万多数万吨到去年1.6亿吨，今年超过1.8亿吨，集装箱吞吐量从2万多标准箱增至去年514万标准箱，目前已有七家世界500强企业落户青岛港。十年来青岛港一直是全国交通系统学习的典型和全国港口行业唯一的示范窗口，并先后荣获了首届袁宝华企业管理评价金奖。全国技能人才培养突出贡献奖等。
我们主要做法，第一创新思想观念，构建员工成才的良好环境。当今世界处处充满竞争，而且愈演愈烈，我们认为无论是国家之间，还是地区之间，企业之间的竞争，归根到底还是人才的竞争，十几年来我们坚持尊重实践，树立四个新观念奴隶营造人人可以成才的良好氛围。黄菊副总理在去年接见许振超报告团时指出，我们在学习许振超同志的同时也要向青岛港那样培育一个岗位成才的氛围。
我们树立人人都可以成才的观念，打破人才二字神秘感，激励员工敢于成才。过去提人才人们想到是科学家，博士、是高级工程师，去年青岛港16000名员工中70%以上只有初中以下文化水平，很多职工认为人才对自己是非常遥远的事情。企业发展不仅需要一大批解决高端难题的拔尖人才，而且需要成千成万立足岗位创造性工作的高素质的员工。我们提出在青岛港，凡是能为港口发展解决问题，做出贡献的，都是港口需要的人才，鼓励职工只要努力学习，低学历可以掌握高技能，低职称可以干出高水平，增强员工成才信心和愿望。
十几年来我们不仅为受过高等教育的员工成才创造条件，而且对学历低，年龄大的员工也没有嫌弃保证人人有岗位，同时加大投入培养成才。许振超只有初中学历，但他认为一个人可以不进大学殿堂，但不能不学习，知识改变命运，学习成就未来。三十多年来勤于学习钻研，不仅成立了桥吊专家，而且四次打破世界纪录，成为新时期产业工作的杰出代表。温总理提出振超精神、振超效率成为我们这个时代的强音，成为了社会主义现代化建设的精神财富，成为前面建设小康社会的巨大动力，全体干部职工要向许振超学习，我也要向许振超学习。现在每个行业，专业和工种都涌现出数名乃至数十名领军人物。
二是树立发展造就人才的观念，实现港口发展与人才培养的良性互动，企业发展需要人才，而人才需要锻炼成长的舞台。十几年来我们始终大力倡导发展造就人才，人才促进发展的理念，充分利用港口锻炼队伍培养人才。我们港口机械厂以前只能进行修修补补，现在每年可以制造30多台集装箱场桥，30多台门机。今年产值达到5亿多元，多项产品获得国家级新产品称号，有的还被评为国家重大装备国产化研制项目。
过去港口建设要高薪聘请外国专家，并专门设计了专家楼，近十几年来我们大胆启用自己的员工建设了五大工程七大码头。培养造就了一大批工程管理专家，信息化专家、技术专家等等。
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