担保品牌，保证了产品的品质、信誉，而**子品牌则可展现独特产品生理或情感的核心价值。♀不是所有站都是第一言情首发，搜索+你就知道了。担保品牌与**品牌的联合，已经被越来越多的公司所运用。
经过备受争议的娃哈哈品牌延伸事件后，宗庆后的多品牌策略、担保品牌策略的思维越来越清晰，企业的品牌发展构架也越来越完整。
无独有偶，近年来，酷儿、果粒橙、水森活、冰露上市时，可口可乐成了担保品牌。（但是，以前的雪碧、芬达则仍然是**品牌，可口可乐并没有作为担保品牌出现）
巧面馆、鲜橙多等新品上市时，统一的记号小小的，也成了担保品牌。
看来，在新产品上市时，将原来的知名品牌转化为担保品牌，化解消费者的品质担忧，并主推有核心价值有内涵有个性的**子品牌，是食品饮料业的共识。♀
品牌规划与组织保障
品牌规划包括战略性品牌分析、品牌化决策（是否需要品牌战略即品牌战略适用性问题）、品牌认同和品牌核心价值规划、品牌构架规划（如单品牌、多品牌、品牌延伸规划）、品牌识别、品牌传播等内容，它是完整的系统工程，它们之间既彼此**又相互影响。
品牌规划解决的是目标、方向、道路等品牌的根本问题，是如何做“正确的事”
的战略性问题，这犹如一个国家的宪法，起到纲举目张的作用。
仅仅是规划，则还是纸上谈兵，不能落地；企业必须从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航。♀
一个企业如果真正认识到品牌规划的重要性和专业性，在组织构架的设计中，应该将品牌组织上升到组织的最高层次。企业首先应该成为品牌规划小组，小组成员由市场部和战略发展部为主，结合研发、财务部门等相关部门负责人构成，并由企业精通品牌规划的总裁（或者至少是主管营销的副总裁）应该亲自挂帅，亲自撰写或指导品牌规划小组的规划。只有企业最高层主导下制定的品牌战略规划，才会有真正的战略高度，才能真正得到各级职能和业务部门的认真的执行。
整个品牌规划的过程，其实是一场企业提高品牌意识、达成品牌共识的学习、交流的互动式运动。关键的关键，品牌规划务必得到企业最高层的直接参与全力支持，其间伴随着大量的交流、培训、宣讲、试点与辅导等细致的导入工作，目的在于将品牌与企业的科研、生产、销售、推广与服务等环节相对接，成为企业上下的行为准则乃至一种习惯，最终转化成为外在的品牌竞争力。
退一步，企业应该设立品牌经理岗位，由品牌经理全面负责该品牌的调研、上市、定位、推广等工作，品牌经理就是该品牌的“小总经理”，对该品牌的成败负直接责任。
可惜的是，娃哈哈虽然完善了品牌发展构架，推出了众多**子品牌，但是娃哈哈并没有设品牌经理这样的岗位来跟进，发展品牌，更谈不上什么严谨的品牌规划。谁能想象，娃哈哈、乳女圭女圭、爽歪歪、非常、激活、营养快线……这么多“孩子”，只有一个“父亲”――来照顾。
娃哈哈成立已经25年，笔者没有见到一本品牌管理手册。
什么品牌是否主推，什么品牌怎样定位，一切都在宗庆后的一念之间。“品牌远远没有物美价廉的产品重要。中国的消费者，没有什么品牌忠诚度”。品牌认知模糊，品牌核心价值丧失，在品牌为导向的企业心目中，这是营销中的头等大事；但是，在宗庆后的决策中，就如改个包装这么简单。
不用说，类似激活，娃哈哈曾经火红的功能饮料品牌，宗庆后会毫不犹豫的说仍就仍；就是当年曾让许多中国人自豪的，具有里程碑意义的非常可乐，宗庆后似乎也不太珍惜，最近一年，连广告都少见了。根据宗庆后的观点，“一个品牌一两年不打广告，就被消费者抛弃。”如果，娃哈哈再不重视非常可乐的品牌推广，几年后，非常可乐真的可能会非常可悲，沦落为“汾煌可乐”的下场。那不仅是娃哈哈的遗憾，也是国人的遗憾。
可口可乐、宝洁们为什么有许多个百年品牌？这么多的品牌为什么会持续的成功？一个重要的因素是：每个品牌都有个“家长”――品牌经理全心全意的照顾着品牌的成长。
娃哈哈的品牌观，虽然在企业成本至上的战略环境下，简单实用，但是没有长期的品牌规划，没有清晰的品牌核心价值，也没有专业的品牌经理为品牌保驾护航，不值得大家学习。关于品牌的相关内容，我们不得不承认可口可乐等外企正规军的专业性，要学就学他们的吧
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