产品上市速度
这儿的速度有三层含义：
一种是产品研发到上市的跟进速度，前文所提的娃哈哈ad钙女乃、果汁饮料等，均在对手产品上市的一两个月内完成，此系统跟进速度之快，令业界瞠目。友情提示这本书第一更新网站，百度请搜索+
另一种是产品铺市速度，娃哈哈的重点推广产品，只要宗庆后一声令下，依靠2000多家经销商，上万家二批商，一月之内，产品可铺到全国数百万个零售点。这种铺市速度连可口可乐都自叹不如，惟有康师傅可匹敌。
最后一种速度指：娃哈哈新产品上市的节奏速度。这个速度不可过快，也不可过慢，要因事而异，因时而异。
“眼睛看着一个，手里拿着一个，心里想着一个。”
一般而言，纵观娃哈哈的发展，一两年推出新产品或者近年频率加快一年推一两个产品，这样有时间有精力，并能够集中力量推广产品，成功的概率比较大。♀
反过来，在1995年，宗庆后一躁动，加快了新品上市步伐，十余品类新品同步推出，精力分散，资源耗散，“胡子眉毛一把抓”，从每个产品规划定位到营销推广，做的都不到位，没有一个成功。
2004年，与1995年不可同日而语的娃哈哈，“好了伤疤忘了痛”，又一下子推出三大类产品，激活功能饮料、娃哈哈香瓜子、大厨艺方便面，结果远没有达到预期目标。
2007年，娃哈哈人一边与达能战斗，一边接连上市了思慕c、呦呦女乃咖、泡泡乐茶饮料，产品定位有问题，市场推广不系统，新品前景不太妙。
集中力量打歼灭战
娃哈哈成功的产品上市，有以下共性：恰当的产品跟进与创新，较低的价格，广告促销强力跟进，销售系统内部总动员，经销商总动员。一句话，集整个企业之力量，大投入大产出，毕其功于一役！
例如，当年非常可乐上市，宗庆后战前总动员：“公司下半年的重头戏就是‘非常’大战，我们一定要战略上藐视敌人，战术上重视敌人，精心策划实施我们的作战方案，一定要出非常成果，取得非常胜利，给国人一个非常惊喜！”
一个经济领域活生生的“**”再现。♀娃哈哈果女乃、纯净水、非常可乐、激活、爽歪歪、营养快线……在一个个动员令下，娃哈哈新品，一路攻城拔寨，所向披靡。
虎头蛇尾的产品周期管理
当产品成功上市以后怎么办呢？将军们都喜欢打江山，而不愿守江山。可是，打江山难，守江山更难。
一般而言，产品上市的导入期、成长期与产品的成熟期的产品策略、推广策略很不一样。前者注重消费者教育，产品铺市，usp卖点，促销活动，后者注重细分化产品跟进，品牌形象的塑造和培养，竞品的对抗，渠道的维护等。
娃哈哈没有严谨的产品/品牌管理体系，没有专业人士跟进维护、提升产品/品牌的发展，产品的一切都由宗庆后一人决定。
可是，大将之才宗庆后有创业，有新产品打天下的激情，却不一定有维护产品的心思。何况面临八大类，近300个品项的产品的发展、维护管理，宗先生一定也是力不从心。（在与达能战斗的2007年，宗庆后更加力不从心照顾这么多的产品）
商场如战场，时间不等人，快速消费品业，产品既能快速崛起，也会快速消亡。
十年来位居中国瓶装水业首位的娃哈哈纯净水，已经受到“健康多一点”康师傅水的正面攻击，也受到“水分两种，弱碱性，弱酸性”善于类别营销善于炒作的农夫山泉的侧面攻击，不知娃哈哈怎样应对？（若考虑到近期的达能事件，不应对，也是策略）
非常可乐，曾经激起国人的骄傲，但愿不会成为遥远的回忆，但愿娃哈哈不会让国人失望。当年的“非常”大战的壮志雄心何在？可口可乐能够百年如一日持之以恒积累“活力、激情、进取”品牌形象，非常可乐的“民族、喜庆、幸福”的品牌内涵是不是也应该一如既往的坚持？
混乱的产品组合管理
2001年起，娃哈哈就定位于“全方位饮料公司”，围绕此定位，娃哈哈在果汁饮料、茶饮料、功能饮料、混合饮料的产品线扩展做的很不错。但是，既然决定了“全方位饮料公司”的战略定位，就应该坚定的执行，随后推出的瓜子、方便面、维生素片等产品大类，跟“全方位饮料”公司有什么关联？
宗庆后的理由是“饮料销售有季节性，瓜子、方便面上市，可以平衡淡旺季”。按此逻辑推理，娃哈哈还要不断的上马饼干、糖果等系列冬季消费量大的食品。这些产品虽然渠道销售有互补性，但市场运作手法不同。
如果，娃哈哈一定要发展这些食品，则建议宗庆后的公司战略定位更改为“全方位的食品饮料公司”，走相关多元化战略之路。
当然，最好前提是采用**运作的事业部制，类似于康师傅旗下的方便面事业部、饮料事业部和糕点事业部，三大事业部的产供销体系完全**，三支销售队伍各自**发展。
只有现代的分层组织革命，培养出许许多多的“宗庆后”式的企业骨干，才可能管理这么多，甚至更多的产品品类。
否则，无论宗庆后怎样日理万机，一定是顾此失彼，很难“百花齐放，齐头并进”。
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