联销体系到底是不是核心竞争力？
娃哈哈的联销体系的确在一定时期内，为娃哈哈的发展立下了汗马功劳，一些学者总结，联销体是娃哈哈的核心竞争力，是他人难以模仿的竞争优势。♀友情提示这本书第一更新网站，百度请搜索+事实是不是真的这样？
一方面，娃哈哈联销体本质就是变相的预付款经销体系，没什么奥妙可言，其它强势公司若想模仿，轻而易举。
另一方面，联销体系本身有不少缺点：
1、不利于企业新产品的推广。新产品市场风险大，联销体的资金风险更大，如果没有广告促销的强力支持，联销体成员不敢轻易进货，更不敢大面积铺市。
2、不利于终端网点的拓展。农村小店等习惯与现款提货，但商超、便利连锁店拖欠货款越来越严重，许多联销体成员害怕资金的拖欠风险，轻易不敢向商超大面积，多品种供货。这就是许多人觉得城市里的商超，娃哈哈的铺市、陈列老是不到位的深层次原因。
3、不利用淡季的铺点销售。淡季，经销商担心资金积压，沉淀，自然铺市、销售积极性降低。
4、不利于老产品的平稳退出。受到厂方和终端客户的双重压力，联销体的“杀跌”效应明显，一旦产品销售成下滑趋势，联销体的进货及铺市意愿显著降低，当年的娃哈哈营养口服液，最近的激活等产品，销量简直就是垂直落地式下滑。
5、娃哈哈额联销体系属于长渠道，中间环节多，企业的终端控制力弱。
6、最主要的，联销体不会自动提高产品铺市率，更不会自动提高销量，只有娃哈哈主力攻打的产品，联销体成员才愿意铺市，而没有广告促销方面强力支持的产品，既便产品品质很好，联销体一点也不买帐。如近年娃哈哈推出的精制果冻，哈哈牛女乃等，无论城市，还是农村，一点影儿都没有。
是娃哈哈的强势产品、低廉价格、强势推广成就了娃哈哈强大的联销体系，让许多个体老板们发了大财；而不是联销体系成就了强大的娃哈哈。
强大的联销体系是“果”，不是“因”，我们分析问题，因果关系千万不能倒置；虽然强大的联销体反过来也增强了娃哈哈渠道的竞争优势，但这仅仅起辅助作用，而不是主导作用。
联销体不是娃哈哈的核心竞争力，对一些新产品而言，反而是“阻碍力”。
宗庆后本人也不得不承认，“联销体系，本身是企业的渠道管理策略，在特定时间内具有相对竞争力，但不是核心竞争力，以后可能会有所变化。”
各种原因，主动的，被动的，娃哈哈联销体成员的每年淘汰率达10％－20％，这个变动比率与普通经销制的企业差不多。
平价销售点
联销体系的创新虽然有许多缺点，不可否认该体系的众多优点，在娃哈哈乃至中国消费品渠道发展史上留下了浓重的一笔。但几乎同时，1995年，娃哈哈的平价销售点尝试，却以全线失败而告终。
娃哈哈在全国近三十个省会城市，组建分公司，并要求分公司选择一定数量的便利小店直供，由分公司统一配送，统一宣传，统一平价销售，现金结款。
这是娃哈哈看到了平价超市的发展趋势并开展直营的尝试。
理论上，平价销售点的开展，对厂方而言，有减少批发环节、降低商品零售价、增强终端控制力、市场信息反馈及时、有力新产品推广展示、激发平价销售点销售热情等优点，对平价点而言，可以优惠价进货，可以免费得到厂方提供的店招、遮阳棚、陈列架支持，可得到送货上门的服务，可确保商品的货真价实；对顾客而言，则买的便宜，买的放心。
但是，实际中，对厂家的渠道管理、成本控制带来极大的挑战：扰乱原有的批发销售渠道，降低了联销体的利润，束缚了更多销售网点的开发，增加了管理难度，更大大增加了经营成本。
经过一个夏季的尝试，全国主要城市的“平价销售点”行动草草收场，直到今天，娃哈哈都不敢进行“直营”的再次尝试。
“蜘蛛战役”
??2001年开始，娃哈哈持续推进营销网络建设工程，内部称之为“蜘蛛战役”，意为学蜘蛛织网，计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并且将重心下移，将最具实力的县级饮料销售商聚集到自己旗下，变自然性流向为控制性流向，对销售人员考核也由过去的“一条——业绩”改变为“业绩加过程”。娃哈哈还拟对网络实施量化管理：5万人口一个二批商，30平方公里一个一级批发商。
为配合“蜘蛛战役”的建设，精兵简政的娃哈哈破例的招了数千名（最高峰时达8000多人）跑单员支持各地经销商的网络编织工作，有点类似于“康师傅的通路精耕”。跑单员在经销商处上班，多为短期，由各省销售办事处和经销商共同管理，其工资由经销商代垫，娃哈哈在年底时对经销商进行补贴。
一年下来，“就多了3个亿的销售额”，人员开支却增加了数百万以上。宗庆后感觉很不划算，开始精简队伍。在2003年3月之后，跑单员或者被辞退，或者成二级客户经理或者转为拓展队员。比如四川市场，高峰时有跑单员200多人，最后仅留职25位。
这一通路下沉，精耕细作的“蜘蛛战役”出发点不错，但知易行难，最后娃哈哈不了了之。
四种典型的饮料企业渠道模式比较：
一、可口可乐、百事可乐的直营体系。直营指消费品通过直接设分公司或办事处不经过批发渠道而直接销售给最终用户或零售店的一种渠道体系，属于“绣花针模式”。这种模式适合欧美，不适合中国，虽然市场基础扎实、控制力强，但成本太高，管理难度大，难以辐射到广大农村地区。如可口可乐已经进入全面开发一二三市场阶段，在全国范围内建立了600多个营业所（销售分公司）。以杭州中萃（可口可乐瓶装厂）为例，已经在不包括嘉兴在内的浙江省区域建立了近30个销售分公司和办事处，全面开发一二三级市场和农村市场。
企业组建直营销售渠道，必须具备的四大前提:1产品市场规模足够大;2财力雄厚,不怕前期亏损;3人才素质较高;4分级管理体系完善。直营是把双刃剑,直营网络运行成本过高,若企业产品市场规模达不到一定程度,开展直营得不偿失。虽然从理论上讲,直营是大公司渠道发展趋势,但现实中真正采用的不多见。
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