延伸阅读
助销——深化市场管控
为达到终端网络覆盖、实现销售增长之目的，消费品类公司通过投入（由厂方售货员管理控制的）人、财、物等各类资源，全面系统地支持经销商销售，此为助销。+言情内容更新速度比火箭还快，你敢不信么？
助销,首先是销售支援,但不是提供由经销商自主支配的支援。助销是由厂方人员管理控制下的系统支援。
助销,是一种销售管理体系,但它不是以管理内部职员为目的,而是以管理经销商、管理零售终端为目的的销售管理体系。
助销,是一种完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念。助销理念,在跨国消费品类公司的中国市场渠道运作过程中，广为采用。
宝洁模式——助销理念成功典范
宝洁公司——世界日化、洗涤行业巨头,其在中国的成功有目共睹。除了产品品质一流、科研实力强大、管理体系完善、人员素质较高等优势外,大多数营销界人士认为,巨额广告投入是宝洁成功的关键因素。的确,作为全世界最大的广告主,宝洁公司也自认为这是公司成功的法宝之一。♀但是,许多外企营销人士认为,宝洁广告致胜并无奥秘可言,只要有资本实力,谁都可以大规模投放广告。真正令外企营销人士佩服的,是宝洁公司作为“秘密武器"的在助销理念指导下的渠道运作综合管理体系。
“经销商即办事处"是宝洁公司的一句口号,但这不是一句普通的口号,它是宝洁公司助销理念通俗化、形象化的理解。它意味着,宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心;一切终端铺货、陈列等工作,必须借助经销商的力量。它更意味着,宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时,更视之为公司的下属销售机构,终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。
全面支持、管理、指导并控制经销商。此为宝洁公司助销理念的核心。
宝洁公司每开发一个新城市市场,原则上只找一家经销商(大城市一般2~3家),派驻一位厂方代表。该厂方代表办公场所就设在经销商营业处,肩负全面开发管理该区域市场的任务,其核心职责是管理经销商及经销商下属销售队伍。宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组,由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般十人以上,具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内,运用“路线访销法"开展订货、收款、陈列、pop张贴等系列销售活动。为了提高专营小组的工作效率,一方面宝洁公司不定期派专业销售培训师前来培训,具体内容涉及公司理念、产品特点、谈判技巧等各个方面,进行宝洁式“洗脑”。另一方面,厂方代表必须协同专营小组成员拜访客户,不断进行实地指导与培训。同时,为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。厂方代表依据销售人员业绩，以及协同拜访和市场抽查结果，确定小组成员的奖金额定。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。总之，通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。
为了改善卖场陈列，一方面，宝洁公司要求小组成员通过良好客情，免费争取到产品的最佳陈列位、最多陈列面；另一方面，宝洁公司有专项陈列费、买位费、及进场费提供给各大卖场，以确保在大卖场的最佳陈列。
在经销商专营小组管理和大卖场陈列费用支持的背后,是宝洁公司各管理部门之间严谨的分工合作。宝洁公司八大核心管理部门中,就有销售部、市场部、市场研究部、人力资源部四个部门与经销商终端联络密切相关。特别是市场部门,是宝洁公司营销的灵魂，各种渠道推广方案的制定,各种陈列费、促销费的分配均由该部门负责。在助销理念指导下,制定经销商支援、渠道奖励、陈列奖励等各项政策，是宝洁公司市场部门的重要职责。简单地讲,由市场部门制定各项市场政策，厂方代表通过全面控制经销商下属宝洁产品专营队伍,高效执行各种销售方案,以实现最大网络覆盖、最佳销售陈列,即为宝洁的助销模式。
其实,不单是宝洁,许多著名消费品公司如联合利华、强生、金佰利、高露洁、雀巢、旺旺、大大、金日等,都在运用助销理念开发管理终端市场,并且也都取得了的成功。
某著名外企的经销商分级支持政策
传统经销模式下的厂商矛盾
我国绝大多数消费品公司采用经销模式。本质上,由于厂家和经销商分属不同利益主体,厂商双方存在目标错位、观点不同、期望偏差等多方面的矛盾,冲突难以避免。国内许多快速成长的消费品类大公司都为市场价格无序、终端销售失控所困扰。概括起来,主要体现在以下五方面:?
l.市场秩序维护。实务操作中,由于经销商在自己区域外低价抛货走量等问题,厂家往往难以控制市场价格,当然也就谈不上市场秩序的维护。
2.目标利润的设定。经销商原则是量少利厚,追求高毛利率;厂家原则是量大利薄。这种利润目标的差距很难调整。
3.市场支持费用及赠品的使用。许多经销商将厂家的市场支持费用视为销售利润补贴,将促销赠品拆零销售或只用来拉拢下级客户,很难如厂家所愿用在终端消费上。
4.产品的铺点。厂家要求全方位全系列铺货,但经销商考虑货款回收等风险,产品铺点数往往难以达到厂家的要求。特别是对前途未卜的新产品,经销商更是很难大规模铺货。
5.关于终端的理货陈列工作。厂家希望产品出现在尽可能多的商店,摆放在最好的位置,这项工作需要有人长期认真地去做。经销商的销售代表一般只负责系列商品的订单和收款,终端的理货很难顾及。
运用助销理念开发管理市场,虽然前提也是建立在经销商网络基础之上,但有一点可以肯定,它可以化解许多现实及潜在的渠道冲突,变冲突为合作。厂商双方由简单的交易关系,走上伙伴营销的良性发展轨道。厂家既能利用经销商的资金、网络,又能依照厂家意图,尽可能控制市场和零售终端。笔者曾在国内外著名消费品公司市场一线工作过,在不断的学习、模索中,总结出跨国消费品大公司运用助销理念开发管理市场所共有的几点特征。
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