助销理念运用的本质意义
运用助销理念开发管理市场,扩大覆盖,增加销量,立竿见影,这仅是其表层意义,本质意义在于其取常规经销制及直营体系之精要:
(一)最大限度控制零售终端。不是所有站都是第一言情首发，搜索+你就知道了。通过运用助销理念,在厂家代表、专营队伍人员的努力和厂方各项支持下,厂方控制市场的无形之手,直接伸到了零售终端。
(二)最大限度管理控制经销商,确保厂家各项市场及销售政策的高效实施。通过组建由厂方代表控制的专营理货队伍,零售终端控制在厂方手中。经销商实际上已被“架空",“底气明显不足”从而有效避免了潜在的冲突。因而,对于许多厂家普遍抱怨的“经销商利润太高、市场价格混乱,产品覆盖率太低"等问题,运用助销理念的企业就不大会碰到。
(三)最大限度利用了经销商的人员、资金及网络,节约厂家经营成本,加快市场开发的步伐,达到与直营相媲美的效果。由于厂方派驻代表的不断沟通,加上专营(或理货)小组的全面配合,经销商在其经销品种中不可能不重视该项产品的销售。自然,其各种财力、人力资源可以被厂家最大限度地加以利用。
(四)与经销商结成伙伴关系,化交易营销为伙伴营销。厂家运用助销理念开发市场,经销商可以节约销售成本,与厂家既分工又合作,共同开发管理市场。厂商双方着眼于长期发展、整体利益,从而达到一种高度的默契。
实务操作中的注意问题
(一)助销理念适用性问题。
并不是所有厂家均适用助销理念,比如生产资料行业、高科技行业、耐用消费品行业,就不宜采用。概括地说,具备以下两项条件的厂家最宜采用助销理念开发管理市场:l.所处行业为日用消费品行业,特别是快速消费品行业,如饮料业、酒业、食品业、日化业、纸制品业等。这些行业的消费者购买特点是就近购买、随意性强、购买频率高。相应厂家对铺点、陈列的要求也高。2.厂家需具备一定规模、一定实力。虽然运用助销理念开发市场,成本远低于直营,但各类人员薪金、津贴、市场支持等各项费用开支却也不菲。厂家产品在单一城市顶计年销售不上百万元,则不宜采用。
另外必须明白,助销不是万能的。毕竟前向一体化,走直营之路,是许多实力雄厚的大公司最终的通路策略。可以这样说,鉴于中国的国情,运用助销理念开发管理市场,是许多大跨国公司十至二十年内渠道运作的权宜之计。
(二)厂方派驻代表掌控经销商及市场的能力问题。
助销理念运用成功与否的关键,在于厂方代表的能力水平。实务中,一方面由于厂方代表本身的谈判、管理、沟通等能力向题,另一方面由于其心理问题(如为搞好与经销商的关系而牺牲公司的利益),出现专营队伍不专营、市场支持费用不到位、销售赠品被截流等现象,既造成厂家市场资源的浪费,又达不到控制市场的目的。厂方代表与经销商之间对于市场的控制与反控制之争,是实务中最常出现的问题。
对此,厂家宜采取以下三条防范措施:
l.委派的厂方代表需要有较强的谈判与控制能力。当厂方代表与经销商发生冲突时,管理层应完全信任己方人员。只有在取得厂家上层信任与支持的前提下,派驻的厂方代表才可能坚定不移地执行公司营销政策,取得对市场及渠道的控制权。
2.实行岗位轮换制。如宝洁公司,城市经理一般两年一任。轮换制的好处有二:其一,厂方代表不断接触新环境,保持奋发向上的精神状态,有利于才能的发挥与培养;其二,厂方代表不必顾虑情面,可以不折不扣地执行公司的营销方针。
3.厂家上级经理及相关部门应常到区域市场检查工作。一些渠道问题,厂方代表可能不便指出;或者既便指出,经销商也充耳不闻。若厂家的上级经理或相关部门时常在不通知经销商的前提下检查市场,会对经销商产生威慑作用,也便于厂方代表借此管理控制经销商。实务中,为了督促经销商认真、高效执行公司方案,厂方代表有句口头禅:“你再不这样做,公司人来了,你我都吃不了兜着走”。
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