3、竞争环境的不可测性：
“螳螂在前，黄雀在后”，非常咖啡可乐虽然“抢先入市”可能喝了头口水，也可能成了竞争对手的嫁衣。寻找网站，请百度搜索+如果非常咖啡可乐不成功，昙花一现，竞争对手视之为“咖啡类可乐”水土不服没有前途，也就罢了；如果非常咖啡可乐销售持续增长，可口可乐、百事可乐一定不会壁上观，他们极有可能大举攻占咖啡可乐类市场，后发制人，且后来居上的概率很大，因为相比于非常咖啡可乐，除了整体资本、管理运作能力强外，还有三项娃哈哈不可能具备的核心优势：
其一，产品本身，咖啡与可乐都是舶来品，代表西方文化，可口可乐和百事可乐生产咖啡可乐理所应当，相比之下，本土品牌“非常咖啡可乐”属投机分子，显然底气不足。其二，目标人群心理倾向，这些城市小资，本身是西方文化的追随着，一旦正宗的欧美公司咖啡类产品上市，他（她）们很容易弃旧迎新。其三，咖啡可乐的主要消费地处大中城市，最能发挥可口可乐直营体系的长处，娃哈哈以己之短攻其所长，难度可想而知。
不过，行动缓慢的欧美公司即便要进军中国咖啡可乐市场（还好，这些外企一般不愿意模仿，不一定会跟进），估计也要在一两年之后。只要迅速弥补城市网络的短板，夯实基础，抢占先机、先入为主的非常咖啡可乐尚可与之一战。
4、“非常”可乐品牌的自我分裂：
非常可乐曾经诉求在“中国人自己的可乐”，到最近数年诉求“幸福时刻，非常可乐”“有喜事当然非常可乐”，与对手错位竞争，终于找准了自己的“喜庆、幸福”定位，将非常可乐定义为代表“喜庆”的饮料（与金六福酒的定位类似），希望成为中国民众幸福生活的象征。♀可是，非常咖啡可乐却又代表着“浪漫、激情、时尚”，两者定位格格不入，目标消费人群截然不同，市场推广难以统一，这是品牌管理之大忌！
这好比一个人同时拥有了两种性格，但展示给别人的只能是一种，否则人家以为你犯了人格分裂症。
幸好，“非常可乐”的人群主要在农村乡镇，且“喜庆”的消费场合主要在冬季、春节；而“非常咖啡可乐”的主要人群在城市，且主要在夏天消费；娃哈哈可以将两者进行地理和时间上的区隔。不过，“非常”品牌不可避免的要两线作战，夏天主要投放非常咖啡饮料广告，展现“非常”的浪漫、激情与时尚；冬天投放非常可乐广告，不断强化“喜庆、幸福”的品牌定位，这是典型的资源耗散。（如果二者选其一，笔者坚定的认为，娃哈哈要舍弃时尚性的非常咖啡可乐，而应该十年如一日发展“喜庆、幸福”的非常可乐！）
简而言之，非常咖啡可乐因为前期包装、广告、产品定位的精心策划，成绩不错，曾被寄予娃哈哈华丽转身，进军城市标志性产品的厚望，但因为个性化产品消费需求的有限性和易变性，因为城市ka渠道拓展的艰难性，因为竞争环境的不可预测性，更因为“非常”品牌管理运作的复杂性，非常咖啡可乐的未来发展很叵测难料，甚至有可能仅仅是娃哈哈众多产品中的阶段策略性产品。
转眼非常咖啡可乐上市已经一年多，由于产品力问题，销售势头远没有想象中的美好，非常咖啡可乐的败退将是必然。
但是，定位全方位饮料公司的娃哈哈，新的城市型产品如思慕c、呦呦女乃咖等不断的推出，娃哈哈农村包围城市，解放全中国，与跨国公司全面对决的步伐不可阻挡！
为实现“全方位”饮料公司、“解放城市”的宏伟理想，娃哈哈的营销策略及组织构架也与时俱进：
关于产品：不再强调跟进，而是重视差异化和创新。最近一年来，营养快线、爽歪歪都是依赖差异化产品取得成功的典范。娃哈哈研发部门科委至少还雪藏着10余个重量级差异化产品，未来娃哈哈的新饮料将立足于满足各类细分人群的需求。
关于品牌：不再单纯依赖娃哈哈品牌，针对不同产品不同人群冠以不同品牌。引起业界众多非议娃哈哈品牌延伸策略成为历史。由于旗下产品众多且品类各异，“娃哈哈”已经沦落为仅有品质承诺功能而无明确核心价值的大众化“肤浅”品牌（类似的还有雀巢、统一），多年实践证明品牌延伸不利于新产品的**发展。而且为了与达能的品牌纠纷留下余地，近年来，宗庆后有意识的推出非常、乳女圭女圭、激活、大厨艺、爽歪歪、营养快线、思慕c等子品牌，而将娃哈哈作为担保品牌出现，各个子品牌**承担着满足各自目标顾客的任务
关于价格：不再单一运用价格战，更加重视目标顾客的“心理价格”，根据目标顾客的价值感知倒推定价，进行价值战。非常咖啡可乐的零售价明显高于可口可乐，营养快线、爽歪歪的价格就比普通的饮料高出30％左右。虽然原材料价格上涨，为确保一定利润，是娃哈哈新产品高价入市的直接原因，但根本在于娃哈哈从价格战到价值战指导思想的转变。
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