娃哈哈的企业战略和独特的营销谋略为业界所称道，但是内部的组织管理却常常被污垢。不是所有站都是第一言情首发，搜索+你就知道了。的确，作为中国最大的食品饮料企业，娃哈哈的组织管理水平与营业规模很不相称，离现代大企业规范管理制度尚有相当的距离。但同样不可否认，组织管理服务于企业战略，就现阶段宗庆后高度集权的管理方式而言，娃哈哈的管理是高效的。
适合的才是有效的。
笔者遵循管理――组织、职能、人三大研究方向，分组织构架、计划与控制、管理制度、人力资源管理、企业文化五大方面一一展开阐述，并尽量客观分析其中的优缺点，希望读者能够理性的取其精华，扬其糟粕。
高度集权、扁平化
――娃哈哈的组织构架研究
组织构架规定了企业内部部门、员工之间的分工和协作，确定了部门职责、权限、流程等事项。组织构架犹如一个人的骨架，追求相对的稳定性，一旦组建不能轻易改变，否则令组织“伤筋动骨”，会严重影响运行效率。♀
组织构架由企业经营战略、管理方式、企业规模、技术特点、环境变化等因素所决定，组织必须为企业战略及管理服务，如果企业的战略和管理方式发生了变化，则组织构架必须做出相应的调整，不然可能会阻碍战略的实施、降低管理效率。
组织构架主要有直线职能制、事业部制、矩阵制三大类别，一般而言，直线职能制既有保持统一指挥优点又有发挥职能部门参谋、监督执行的优点，中小规模、业务简单的多数企业比较适用；事业部制有分散经营，自负盈亏、**核算、为利润负责等特点，规模大、业务多元化的企业比较适用；而矩阵制由职能部门和项目小组两个管理系列构成，有便于沟通、专业和综合管理结合、人员编制稳定等特点，临时项目任务多的科技类企业比较适用。
超级稳定而简单的组织构架
作为超600亿元规模的横跨饮料、食品、保健食品等八大行业的大企业，娃哈哈创始人宗庆后身兼集团董事长和总经理两职，竟然没有副总经理，全中国或许有且只有娃哈哈一家；如此规模的集团竟然不采用业内通行的事业部或品牌（产品）经理制，而仅仅是简简单单的中小企业才用的直线职能制，真的不可思议。
娃哈哈的组织构架从1991年兼并了2000多人的杭州罐头厂组建了集团公司起，就几乎没有什么变化。1994年，娃哈哈实施销地产生产力布局战略，在涪陵建分厂开始，组建了对外投资部。
1996年，集团旗下的部分优质资产与达能合资，除了财务名义上多了几个生产型合资企业，娃哈哈市场部（规范的名称为销售部）更名为销售公司外，娃哈哈集团的职能部门没什么变化；2000年集团股权改制，组织构架还是没有变。
2005年，为体现一点与时俱进，宗庆后将沿用十多年的公关广告部更名为时髦的市场部，除多了点市场拓展功能外，具体职能却是广告促销策划老样子，还是没有现代消费品企业所通行的市场研究、产品规划、品牌定位等市场部专业职能
十多年了，产品从儿童营养液单一品类扩展到十大品类150多品项，营业规模从2亿到600多亿元，子公司从无到现在的100多个，员工从数百人到3万余人，而娃哈哈组织构架几乎没有变，这是一个全中国独此一家超级稳定的组织。
这一切，源于创始人宗庆后十年如一日的集权、敬业和坚持；
这一切，源于企业对饮料业务的专注和产业特性的了解；
这一切，源于高效的组织运行事实和宗庆后本人的高度自信。
但是，如此简单稳定又庞大的组织构架建立在宗庆后个人集权和权威的基础上，一旦娃哈哈万一失去了宗庆后，娃哈哈就失去了组织的核心灵魂，如此庞大的组织运转必将出现严重的混乱。威望＋能力＋敬业，没有人能够替代宗庆后的位置，至少到目前为止。
娃哈哈集团全国生产力布局
销售组织体系的不断模索
其实，与公司总部组织构架的超级稳定不同，在销售部门，面对快速演变的市场竞争环境，宗庆后不断的变革销售组织，不过基本以失败收场。
十多年前，娃哈哈的销售部门是简单的部长――省区经理（主管）――区域经理（市场代表）三级制；
1995年，为配合娃哈哈平价销售点的渠道创新，娃哈哈在各主要省会成立可开增值税发票的全资子公司，尝试性开展城市渠道直营。不过因为资金风险、与联销体冲突、管理能力有限等多方面原因，1997年后，各地子公司纷纷撤退，回到了以前没有**财权的办事处模式。
1998年，为进一步做精做细市场，娃哈哈在区域经理下面再设立客户经理这一层级，以贴身管理、指挥、监督经销商、执行具体的市场推广活动等。
2001年，鉴于各省区之间的严重冲货，宗庆后将全国划为5大区，委派了5个大区经理以协调指挥各个省区之间的冲货问题和协同作战，但是多了5个大区经理的同时多了一个管理层次，不利于省级经理的能力发挥，不利于信息的快速传达和反馈，阻碍了宗庆后的直接指挥，大区制划分不到一年就被撤销。
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