同年，为配合“蜘蛛战役”，同时屈从于康师傅等精耕市场的压力，娃哈哈全国招聘了5000多名跑单员，挂在经销商名下，由娃哈哈支付工资奖金，但一年下来，营业额只增加几个亿，费用却天文数字的增加，务实的宗庆后果断的砍掉了这支最基层编外队伍。♀不是所有站都是第一言情首发，搜索+你就知道了。
现在的娃哈哈销售组织构架：销售总经理――40多个省区经理――200多个区域经理――1000多个客户经理，精兵简政，层级少，管理简单，执行力强。
但是缺点也很明显：没有真正的基层销售队伍，销售只能管理到经销商和二批商层级，难以管理到零售终端。娃哈哈规定，客户经理拜访零售店每月3此，每次10家，仅此而已。而康师傅、可口可乐的基层业务员每天都在跑街，而且要跑80家！
娃哈哈的终端掌控水平远远弱于康师傅、可口可乐们，甚至弱于农夫山泉、王老吉等国内企业，业内共知。♀
中央集权制
一方面，宗庆后的个人集权已经众人皆知：不设副总经理，重要的人权、事权、财权一手抓，以前连50元以下的办公用品，每个销售人员的外出差旅都要签字，现在虽然进行了分层授权改革，基层人员的差旅等制度规定范围内的费用、一些程序性的采购费用等不需要宗庆后的签字，但是500元以上的餐饮、交际费用、广告预算、促销活动预算等还是宗庆后的一支笔。
集权和**形影相随，固然有统一指挥、减少摩擦、高效执行的优势，同样有一言堂，不利于民主决策，不利于下属能力的锻炼和培养，不利于员工工作积极性的发挥等缺点。关键是掌握其中的度。
就娃哈哈的现状而言，下面千根线，上头一条绳，宗庆后的集权和**维系了组织的高效运作，但是，万一绳子断了怎么办？千根线岂不是乱成一团。为了组织的基于常青，而不是个人的基业常青，宗庆后应该不断的尝试分权、分权、再分权。
另一方面，是集团公司总部的高度集权管理。娃哈哈有100多家子公司（包括39家与达能合资的公司），但这些子公司仅仅是“生产车间”“子公司总经理其实就是大车间主任”，子公司的任务是以最小的损耗，保质保量按时出产品，而销售、采购、科级以上人事均集中于总部。
“全国运作一步棋”，这种产供销、人、财、物集权于总部，并且由宗庆后一人和相应职能部门统一指挥所形成的合力，有利于击破可口可乐、康师傅的各区域子公司单一的力量，但弊端是，不利于区域市场内的精耕细作。
极其扁平的组织
拥有3万员工的娃哈哈，职能部门层级只有四级：总经理――部级（副部级）――科级（副科级）――员工。娃哈哈的销售部门层级也只有四级：总经理（销售总经理）――省区经理（助理）――区域经理――客户经理。
直接向宗庆后本人汇报的下属就有100多个，包括十多个部长，四十多个省区经理，近百个生产厂长（子公司总经理）！
组织扁平化的代价是管理幅度很宽，对管理者的能力和时间精力的投入极高，这只有宗庆后这样的有超强企业经营能力，而且视工作为生命为生活为乐趣的事业狂人才能胜任。如果是标准的职业经理人，不可能视工作为生命为生活，就不可能有多达100余人的管理幅度，也不可能有娃哈哈这样的超级扁平化组织构架。
为提高管理效率，加快决策速度，许多企业现在才大喊组织实施扁平化，而娃哈哈在十多年前就采用了。十多年来，虽然子公司大量增加，产品大量增加，工作量大量增加，娃哈哈管理层在宗庆后本人的以身作则、身体力行下――“跟我做”的最高示范领导下，仍然保持着企业界最为扁平的组织构架。
许多人纳闷，娃哈哈为什么会有那么快的市场反应速度，为什么会有那么高效的执行力，从仅仅四级扁平的组织构架上就能看的出来。
娃哈哈的集权管理受宗庆后本人的能力、性格特征限制，我们可以欣赏但不必借鉴学习，但娃哈哈组织管理的扁平化是现代信息社会背景下，高度竞争的环境下的必然趋势，值得我大家（包括那些组织严谨但保守的跨国公司）学习。
康师傅/可口可乐的组织体系简介
顶新集团下有食品饮料事业群、流通事业群、餐饮连锁事业群及相关原料、包装、机械、配送等企业，每个事业群之间**经营，互不干涉。食品饮料事业群（打包为康师傅控股有限公司，已经在香港上市，代号0322）又下辖方便面（顶益）、饮品（顶津）、糕饼（顶园）事业部，每个事业部销售、生产、采购各自**经营运作。
简单而言，康师傅的食品饮料产业内各有三套事业体经营管理班子，有各自的产供销体系。各事业体下各自又有众多的自主运行的子公司，许多子公司都拥有**的组织构架，生产、企划、销售、财务、人事等五脏俱全。
以销售队伍为例，有方便面、饮品、糕饼三套销售队伍，有各自的经销商队伍。子公司的销售区域以生产基地为中心，由事业体本部统一划分。
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