一个大区所占的公司销售额一般有15％－30％，如果大区经理挟销量而胁总部，企业总部往往左右为难，处境尴尬。言情穿越书更新首发，你只来+假如总部计划将大区经理及相关人员一窝端，多年的业务渠道可能短期内分崩瓦解，15％－30％的销售额或有损失，连ceo都未必担当得起；如果任其发展，更加养虎为患，以后变动的代价可能更高。
最近几年，发生在家电、日化、饮料业的一些大区经理及所属团队哗变事件所引发的销售振荡，值得管理者深思。
但如果，我们一开始在制度设计上防范隐患，比如放弃大区经理制，总部直辖省区经理，分而治之；销售预算直接以省甚至是重点地市为单位；多数销售推广费用由总部直接掌控；业代及以上层级的销售人员由总部直接招聘、任免，如此这般，每个省区销售不到公司总额5％的地方诸侯想独霸一方的局面就能基本避免。
鉴于销售管理扁平化之发展趋势，鉴于远程沟通更加便捷，沟通成本不断降低之现实，鉴于大区经理职责的可替代性，鉴于深度营销之发展潮流，也鉴于大区经理制本身所具有的增加费用，占山为王等弊端，笔者认为，除了企业产品品类众多，管理事务众多等特殊企业外，多数已经实施大区经理制的企业应该到了遗弃大区经理制的时候，一些没有实施大区经理制的国内公司更没有必要失去自信，盲目跟随欧美企业所谓的先进管理层级制度。♀
为顺应管理扁平化、深度营销之潮流，为提高市场反应能力，并考虑企业开源节流，提高效能等多方面因素，在放弃大区经理制的前提之下，对希望做全国市场的企业，笔者建议采用以下销售管理制度：
销售总监下辖全国30－40个省区经理，省区经理直辖20－30名县市业代，或省区经理辖10－20城市经理，城市经理辖10－20名业代（对开展深度营销的公司而言），即将原有的六级管理层级高度浓缩为三至四级。
销售总监及总部职能部门直接将销售和市场规划做到省区一级，省区经理负责县市的营销规划、指挥和控制，县市业代基本以销售执行为主。
销售总监或相应职能部门任命2－3个特别助理之类的职务，负督察之职（类似政府的纪检部门），省区经理也可配1－2名助理协助日常管理。现实中，国内许多销售组织运作相对高效的公司如娃哈哈、贝因美等均不实施大区经理制，由销售总监或总经理直辖管理（计划、指挥、协调）30－40个省区经理，同时配以若干个督察（助理）岗位承担业务调查和监督之责任，个人认为这种类型的销售组织既兼有销售管理的全部职能（计划、指挥、协调、控制等），又有管理层级少，总部控制力强，信息传递准确快速，执行力强，费用低等诸多优点，类似的企业不妨可以借鉴一下。
市场经济里的计划经济
――娃哈哈计划与控制体系研究
计划是企业事先对未来的行动所作的安排、谋划，控制则是在计划执行过程中可能出现的偏差予以调整和修正的过程。计划与控制是企业日常管理的两条腿，贯穿于经营管理的全过程。
中央集权：三大计划与控制平台
娃哈哈的市场决策，说变就变，快速高效，由反应灵敏的高度集权的宗庆后一人说了算。但娃哈哈的日常内部管理则是总部集权下严谨的计划经济模式。
每年末，宗庆后制定下一年度销售额总指标，分必成指标和争取指标两大类，再从上而下分解到各省区、各地区，各层级人员没有讨价还价的余地。
企管办（类似于计划经济体系里的计划中心，后来，娃哈哈干脆成立生产计划部，从企管办**出来）根据销售额分解成年度生产任务指标落实到到各个生产型子公司，物资供应部则根据企管办的各品类预计产量做年度采购计划。
销售公司、企管办（负责生产任务分解、落实）、物质供应部，是娃哈哈企业资源管理“中央集权制”下的三大计划与控制平台。
销售公司每月下旬提出下月销售计划；企管办则把销售公司的计划下达给娃哈哈设在各地的生产型子公司（分厂），各子公司根据企管办的计划安排生产；同时企管办依据该计划向供应部提交采购清单，由供应部统一全国性采购并划拨给各分厂。各生产分厂则根据销售公司的指令将货物运送至指定地点。各地生产型公司仅仅负责生产，无权**销售。宗庆后直接指挥销售队伍，“全国营销一盘棋”，对外高度统一市场运作。
销售、采购及生产安排中央集权模式，与可口可乐、康师傅各地子公司产供销**运行模式截然不同，便于杭州总部的统一指挥、统一控制，便于企业集中资源对抗竞争，当然也让各地生产子公司失去了**性。
在与达能的离婚大战事件中，有专家评论“失去宗庆后，合资公司仅仅是空壳”，的确很有道理。宗庆后所言，“与达能合作的是几个生产车间”（虽然达能不这么认为），暗示的合资公司的仅仅都是生产型子公司，没有**的采购权、销售权。
如果失去杭州总部的三大平台支持，这些合资公司的一流生产设备几乎就是一堆废铜烂铁。
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