总经办：计划与控制的枢纽
每个月，宗庆后都会下达各类产供销、人财物月度工作计划，同时各部门必须书面汇报上一个月的执行总结。♀不是所有站都是第一言情首发，搜索+你就知道了。
娃哈哈采用中央集权制管理模式，各种计划管理指令要不断传递到各个部门各个子公司，同样，各个子公司、各个部门的工作进展等要不断的反馈到宗庆后处，这其中产生大量的信息流，靠宗庆后一人的力量即便三头六臂也忙不过来。
为此，宗庆后专门设立总经理办公室（简称总经办），这是各类信息的集中交汇地，是娃哈哈集团计划与控制等日常管理的枢纽，类似于国家的国务院办公厅，上情下达，下情上传。
宗庆后所撰写的各类通报，各类决策要通过总经办传递到各个部门，各个子公司，并且总经办要负责该项指令的跟进、监督和检查。各个部门、子公司的请示、汇报，外界的政策、行业、竞争等各类信息，要通过总经办分析过滤、筛选、汇总后，呈递给宗庆后。
过去，十年前，基于精兵简政原则，娃哈哈的总经办仅仅只有五六号人分管生产、人事、营销等各条线，笔者曾为宗庆后的营销秘书，当时就分管销售、广告等相关职能部门的信息传递、跟进、监督工作，同时兼有提供各类营销谋略的分析建议之职责。
现在，娃哈哈家大业大，总经办人数扩充到20多人，但核心职能――计划与控制的枢纽没有变，因为强调中央集权制，职能部门的核心地位反而得到加强。
黑板干部：随时随地的过程控制
企业管理，一般分为直接控制和事后（间接）控制两类，直接控制一般适用于生产作业过程，如作业工人一边观察机械设备运行状态，根据作业规范，针对生产过程的一些异常情况，随时调整作业计划。事后控制指，先设定目标任务等控制标准，经过一定时期后，比较目标任务和实际成果，管理者进行绩效评价，做出相关奖励、惩罚决定。
事后控制的关键是绩效评价和相对应的奖惩。
每到年末，娃哈哈的各个部门都要进行轰轰烈烈的绩效考核运动，考核分层级、分部门展开，不同部门有不同的绩效标准。绩效考核后，对应的是不同层级的年终奖励，和岗位晋升、降职、辞退等相应奖惩。
“做企业，一定要秋后算帐，这是为了治病救人，下不为例，也是为了将合适的人安排到合适的岗位上。”
事后控制固然重要，但是，考评有一定时期的滞后性，在这个时期内，如果执行者出了严重问题，怎么办？
许多企业实施职业经理人制度，都属于分权式事后控制，会产生经理人委托代理风险。简单而言，企业高层与经理人约定1－5年的任职合约，并给以经理人充分的权力。如果企业任命的经理人出现能力、品德等问题，但因为没有到强行解雇条件，也没有到任职期限，企业受制于任职合同，只能“哑巴吃黄连”。任职期限到了以后，企业的严重损失已经产生，无法挽回。
笔者曾亲眼所见某著名企业引进台籍高管，一段时间后，发现其专业能力和品德皆有问题，但未到和约期限，结果大家眼睁睁看着他瞎折腾企业。因为此人，一年之内，该企业足足损失了数千万元！
现在的娃哈哈更加强调的是过程管理和控制，将与计划产出偏差的行为控制在执行过程中，让一定期限无限的缩短，随时随地的过程控制，而不仅仅是出了问题秋后算帐。
娃哈哈总经办设有督察组，督察组成员相当于“钦差大臣”，对各个部门的管理执行随时抽查监督，发现问题，随时汇报，随时处理。娃哈哈的销售公司也专设有督察小组，成员随时到市场暗访、抽查，发现区域销售窜货、销售人员假公济私、私饱中囊行为，立即处理，处罚严厉。
在销售部门的考核中，娃哈哈也一改单纯的业绩论英雄的结果控制，在网点拓展，价差维护，信息反馈等过程管理方面，加强考核得分。
“过程做好了，结果自然会好”，原来结果导向的宗庆后也开始更重视过程。
仅仅组织上的过程控制还不够，最厉害是娃哈哈的“黑板干部”人事政策。干部随时可上可下，岗位权力可随时象黑板上的字一样被快速擦掉。许多干部的“命运”仅仅在于宗庆后的“一念之间”。
在娃哈哈，今天是部长，明天可能就是普通文员，今天是经理，明天可能就是仓库保管员；一夜之间，几个省区经理被撤职，一夜之间，部长级干部被免职，根本不用等到任期满时，这种现象在娃哈哈司空见惯。
“黑板干部”的过程控制政策，令娃哈哈干部、员工不敢松懈、持续努力的工作，出现了“加班是正常现象（可每小时加班费只有4元钱），不加班不是正常现象的怪现象”，打造出业界惊叹的无条件服从的高效执行力团队！
但是，有利必有弊，“黑板干部”让娃哈哈所有员工人人自危，平时工作胆小谨慎，许多中层干部奉行“多做多错，少做少错，不做不错”原则，害怕万一有什么差错，就成了“黑板干部”，掉了“脑袋”。
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