更糟糕的,“黑板干部”现象,助长了溜须拍马、阿谀奉承不正之风,一些“拍马屁”之徒春风得意,而一些有真才实学的,有**思想的专业人士害怕被突然“杀”掉,不敢提反面意见,闷在肚里,郁郁不得志;无人挑战宗庆后的权威,企业一言堂现象严重,加大了管理决策的风险。♀特么对于+我只有一句话,更新速度领先其他站n倍,广告少
笔者当年在娃哈哈少年得志,从普通一个市场代表直接晋升三级为总经理营销秘书兼市场督察,系宗庆后身边的“红人”,本想担当魏征、纪晓岚这样直言不讳、刚正不阿的谋臣角色,但是,一来因为宗庆后过于自信,能力太强,“大树底下不长草”;二来还是担心伴君如伴虎,一不小心成了“黑板干部”,这是我十年前别人以为我正当前途无量时,却毅然离开娃哈哈的重要原因之一。
“黑板干部”的过程控制,既强化了企业的执行力,同时确保了最高管理者的“帝王”权威,比较适合中央集权制、高层管理者能力极强的企业;但是一般采用分层授权职业经理人管理制度的企业却不宜采用。
学其精华去其糟粕,我们要领会“黑板干部”制度的精髓――尽可能缩短一定时期的事后考核控制期限,尽可能化事后控制为过程控制!
简单,有效
――娃哈哈的制度化管理研究
以制度规范为基本手段协调企业部门、员工之间协作行为的管理方法,即为制度化管理。制度化管理的实质是,以制度作为组织运行的基本约束机制,依靠外在于个人的理性制度权威实行企业管理。制度化管理被现代化大型企业组织普遍采用。
是“人治”,还是“法治”?
只有几个人几十个人的小企业,可以没有管理制度,企业管理主要靠个人权威个人行为来维持组织的运行,管理者思想说变就变,想干什么就干什么,这就是所谓传统管理的“人治”。♀
而大企业有数千上万人的规模,管理者与许多员工之间相互都不认识,这时候就需要科学的、权威的、系统、理性的管理制度的力量来约束和协调员工的行为、活动。管理制度就是企业的“法”,大中型企业必须用“法治”,这已经是大家的共识。
那娃哈哈到底是“人治”还是“法治”的企业?一些人以宗庆后高度集权、独裁为由,认为娃哈哈就是“人治”的企业。
笔者以为,宗庆后的“中央集权制”是一种管理模式,该模式本身就赋予宗庆后个人人、财、物的最高指挥权、签字权,不应视为娃哈哈整个企业“人治”的证据。宗庆后一年200多天走市场出差在外,常常不在杭州总部,他能靠个人“人治”的力量指挥20000多人的大企业有条不紊的运行?
因为拥有至高的个人权威和不受约束的管理权限,娃哈哈的最高层管理,即宗庆后对直接下属的管理是典型的“人治”,他可以随心所欲的直接管理多达100余人的中层干部。
但娃哈哈的中层管理、基础管理仍然是严格的“制度化管理”,是严谨的“法治”。100多名中层干部不可能拥有宗庆后式的能力和威望,不可能靠“人治”的力量管理100多个子公司,20000多名员工!
娃哈哈作为国家级大型企业,早在十多年前就实施了制度化管理。1991年,娃哈哈“小鱼吃大鱼”兼并了杭州罐头厂,而杭州罐头厂系大型国有企业,有一整套规范的生产管理、财务管理、人事管理等制度。宗庆后深知制度化管理的重要性,整个娃哈哈基本延用了原国有企业的大量管理制度,少走了许多民营企业制度化管理的弯路。
而且,因为多年不变的组织构架,娃哈哈也容易实施稳定的、持续的、科学的各项管理制度。在年度工作会议上,宗庆后年年强调制度化管理,不断提升、完善各类管理制度。
事实上,娃哈哈做到了。正因为严格的制度化管理,娃哈哈连续荣获了“全国质量效益型先进企业”“全国质量管理先进企业”“全国实施卓越绩效模式先进企业”“中国企业管理杰出贡献奖”等各类管理大奖。娃哈哈拥有消费品业界无敌的成本控制能力,高效的组织执行力,主要依靠制度化管理的力量。
诸如《销售管理制度》《干部行为规范》、《员工行为规范》《产供销等四大流程管理制度》、《工程项目管理制度》之类的制度规范不计其数。
质量管理
这是生产型企业的最基本管理制度,娃哈哈早在1997年即通过iso9001国际质量体系认证,在2002年通过haccp食品安全管理体系认证。
娃哈哈建立全员、全过程、全方位的质量管理体系,对关系到产品质量的每一道工序都严格控制,建立了快捷的质量追踪系统。企业运用计算机系统,对生产班组、工段进行编码,以激光喷码形式表现在产品上,一旦发现质量问题,即可快速追溯到责任人。
每个子公司都设有质检科,质检科对产品质量拥有“一票否决权”;总部设有“质监部”,随时随地对各生产基地的产品进行盲样检测,产品市场抽检、纸箱瓶子抽检等各式各样的抽样质量检查,严格根据质量考核体系进行考核。
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