应该说，西方式制度管理和中国式人性管理各有优缺点，关键是其中度的把握。+言情内容更新速度比火箭还快，你敢不信么？娃哈哈主张在事关全局的成本控制、质量管理等方面坚持制度化管理，但在局部的人事管理的某些方面强调“亲情化”“家庭化”的人本管理，在区域性市场推广等方面则强调管理的灵活性。
制度化管理隐含的假设前提是“人性本恶”，需要约束、规范个人行为的“他律”,而强调以人为本的一些中国式管理隐含的假设前提是“人性本善”，我们应该驱动人性“真、善、美”积极的自律力量来工作。
娃哈哈的制度化管理固然不错，与上百年历史的跨国公司比较，则是“小巫见大巫”；强调人际温情的娃哈哈“家文化”“亲情文化”，则是娃哈哈员工具有高度凝聚力、高度责任心的秘密“竞争法宝”。而这种“家文化”氛围的营造，外企们的确是想学都学不到，笔者将在企业文化章节中予以详细介绍。
管理信息化
如果说组织体系是一个人的骨骼，信息则是一个人的“神经系统”，企业的高效运作必须有信息化管理系统作保障。
娃哈哈所处的快速消费品产业，产业特性决定了企业要快速获取信息，快速反应，快速决策，快速执行，这一切，没有先进的信息化管理制度和技术不可想象。♀
早在1992年，娃哈哈就成立了计算机中心，陆续自主开发了销售系统、财务系统和采购等一系列管理系统。到2003年初，娃哈哈就能够实现所有的一批商通过网络下单。“这在国外都很少见”，某it专业人士评价说。不过，彼此之间缺少接口，使娃哈哈的这些系统成为一个个“信息孤岛”。
2003年中，娃哈哈决定导入erp（enterpriseresourceplanning，企业资源计划）系统，以实现产供销各个系统的无缝链接，信息共享。
实施erp之前，企业必须有一套完整的功能需求分析，在很多企业这个工作是花钱请咨询公司完成的。2003年10月之后，娃哈哈花了3个月自己“写了厚厚的一本需求分析报告”。其中，娃哈哈提出的最大需求，是“优化供应网络降低成本”。
根据娃哈哈的需求分析，it实施顾问公司埃森哲建议下，娃哈哈erp一期最终选择了sap的r3(管理信息)系统和apo(供应链管理系统)，耗资3000多万元。
正常的速度，两个项目的实施时间应该至少两年。因为erp项目的实施难以避免带来管理变革，为化解冲击，国外类似项目，一般先花一年上完r3,第二年甚至第三年再花一年做apo。但宗庆后认为这样“太慢了”。最终，埃森哲提出两个项目“同步开始，分阶段上线”：2004年2月两项目同时启动，到9月r3先上线，12月apo再上。
娃哈哈为此还抽调各个部门骨干成员成立“erp项目小组”，确保sap相关系统的顺利实施。
但是，一晃三年过去了，娃哈哈sap软件项目推进，面临了许多困境，erp二期迄今还遥遥无期。
据说，宗庆后本人曾大发雷霆，“到底是软件管人，还是人管软件，这个sap软件还不如娃哈哈自己开发的系统实在，好用”。
号称世界上最规范的，最稳定的sap软件系统，遇上了高度集权的极有中国式管理特色的娃哈哈，成了“不实用的软件”。现在，sap软件项目骑虎难下，娃哈哈公司也骑虎难下。
或许，当初，选择sap软件就是个错误。
软件就是思想，选择软件就是选择管理思想。源于德国的sap软件，隐含着“责权明晰、分级授权、流程稳定”等基础管理理念，该软件要求实施企业的管理规范、有序、科学、理性、稳定；许多世界500强企业组织完善，管理科学，选择sap软件系统是门当户对。
sap公司认为，企业从事的行业五花八门，但分工、协作、授权、流程等基础管理具有共性，sap软件基于这些深层次的基础管理逻辑而编写。当其它软件不断顺应时代潮流，版本不断升级换代的时候，sap软件却要间隔很长一段时间推出新版本，理由是，企业的基础管理不是随时变化的，sap追求的是系统的稳定性。
当然，与稳定类似的词语是僵化、教条，不灵活。
娃哈哈软件项目负责人希望导入的sap系统，不仅仅带来信息化，更希望以软件带来管理上的变革，推动企业基础管理水平的进步。娃哈哈因此还新设立管理变革小组，该小组的使命是――怎样把系统所带来的流程、管理思想的变革，能让更多人接受。
“以前虽有授权，流程也没有规定需要宗总签字，但我们的很多部长还是习惯要拿给宗总签”。erp上线后，“需要宗总签的字”，应该只是“一些大额项目，比如固定资产投资”。
显然，全面导入sap，就是进行全面的组织变革，流程变革，不仅仅是普通员工、中层干部，还有最高管理者――宗庆后本人也要适应sap所要求的分权、流程管理。
让一个60多岁的不懂电脑的老人，让一个崇拜**的集权者，让高度自信的极度自我的宗庆后，改变“事必亲躬”的习惯，改变“中央集权”制管理方式，来适应sap的“僵化、严肃”的管理模式，简直比登天还难。
另外，sap的严谨性、稳定性，与宗庆后市场推广等营销决策的灵活性、机动性产生了矛盾，也让宗庆后本人恼火。
或许，当初选择深知本国国情的用有等本土软件，兼顾原则性和灵活性，顺应宗庆后的快速决策又高度集权的管理方式，是特定时期内不错的选择。
企业希望一步到位，与世界500强管理接轨，而导入sap系统的心情可以理解，但是选择的时机不对，至少要到宗庆后本人意识到要主动放弃系企业成败于一身的集权**，而真正分层授权、放权的时候。
“让软件来管我，用软件逼我放权？”**的宗庆后怎么可能满意sap软件系统？
在信息化管理革命的过程中，娃哈哈的sap实施困境，还有类似的国内一大批企业的困境，值得我们深思。
还是一句化，没有最好的软件，只有最合适的软件。企业选择相关软件的时候，一定要清楚，是让软件配合并提升现有的管理水平，还是实施软件的管理革命，用软件倒逼企业管理的进步？
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