我们都是子弟兵
――娃哈哈人力资源管理研究
企业“止”于“人”，中国文字博大精深，祖先们从词构上就暗示：企业发展，一切靠人，没有人，企业就会停止不前。♀特么对于+我只有一句话，更新速度领先其他站n倍，广告少
管理管理，就是管人理事，只有先管好人，才可能会理顺各种事务，管人显然比理事更重要。
大型企业，一个人的力量毕竟有限，必须依靠一群人，一群人再指挥一群人……才可能发挥无限大的力量。
为什么杰克.韦尔奇管理世界上最大的多元化公司（ge），仍举重若轻，而一些个人老板们管理着几个几十个人的企业却整天大喊“忙不过来”。
企业管理和扩张的边界，由科层级制度化管理来决定，更由企业高层的人力资源管理能力所决定。
相比与营销谋略，娃哈哈的人力资源管理还处于比较原始的阶段，虽然有一些我们学习的地方，但更多的地方需要我们吸取经验教训。
精兵简政的人员编制
这是人烟稀少的大公司。整个娃哈哈集团公司，真正的高层只有董事长兼总经理于一身的宗庆后一人，没有副总经理，宗庆后直辖的中层管理干部有100余人。
娃哈哈对外号称员工有30000多名员工，这里面绝大多数是青工（娃哈哈对外来务工者的特有称谓）。娃哈哈正式编制的员工2000余人，管理控制的枢纽――总经办仅仅20余人；除了总经理外和个别部门外，大多数部门和子公司老总没有专职秘书；娃哈哈销售公司的职能部门只有四个――财务科、销售内勤、调度室、办公室，职员仅60余人；年销售额600亿元，正式编制的销售人员仅300多人（而可口可乐中国有9000多名销售人员），1000多名的客户经理队伍多数是编外人员，虽然每年都有转正名额，但数量不多。
外地年产值数亿元的生产型公司，娃哈哈总部一般只委派5个人过去：总经理、办公室主任、财务科长、质检科长、设备科长过去。宗庆后认为，外面的公司就是大生产车间，5个杭州“嫡系”人员过去足够了。
企业如此之大，效益如此之好（持续多年中国最盈利的食品饮料企业），娃哈哈能够保持如此清醒的头脑，长期坚持精兵简政，不盲目扩编人员，很不容易。这是多年坚持成本领先竞争战略，坚持“艰苦奋斗、勤俭节约”企业精神的结果。
我们追求“人多力量大”却往往是“人浮于事，内耗严重”的许多国内企业是否值得学习？反思？
人才观、人员招聘、空降兵试验
“唯德唯才有用即才人皆为才”，娃哈哈人才观讲究实用、适用，用人不唯亲，更不唯学历。
鉴于娃哈哈的巨大影响力，每年有成千上万的大学生应聘娃哈哈。娃哈哈总部每年会千里挑一，百里挑一的招聘数十名到上百名的应届大学毕业生。对于大学生应聘程序，娃哈哈没有象宝洁等外企一样，如先逻辑推理选择题考试初选，再层层复试、面试这么正规，而是经过初试，复试两道关就可。
娃哈哈对大学生最看中的品质是，勤奋，吃苦，实干。宗庆后虽然出生在城市，但作为下乡知青生活了15年，对农村有天然的情感，相比之下，农村里来的大学生更容易得到宗庆后的青睐。
学历是年轻人进入娃哈哈的门槛，进去以后，除了评职称有用外，平时学历就成了“废纸”。
娃哈哈会实施新员工入司培训，进行娃哈哈发展历史，“励精图治、艰苦奋斗”等企业精神的洗脑，然后安排大学生到车间等基层实习锻炼。
“劳其筋骨，饿其体肤，苦其心志”，经过三个月到一年的磨练后，才让大学生回到相关技术、专业对口的部门工作。
对于一张“白纸”的大学生，娃哈哈的目标是，迅速打造成为“拉得去，打得响的子弟兵”！
“子弟兵”的最大优势是听话，忠诚，但缺点也明显，只继承了娃哈哈内部的思想，没有了外部的新鲜活力，也缺乏一定的专业技能。
2001年，娃哈哈全国范围尝试性招聘可口可乐、康师傅等30多销售经理人充实销售队伍，希望带来鲶鱼效应，实现多元文化，多元思想的兼容。可惜，因文化差异、制度差异太大等多种原因，一个月内，一半多外聘经理人离开，一年内，90％以上经理人离开。据说，迄今当年的“空降兵”队伍只有一人还留在娃哈哈，而且早已经被娃哈哈的文化所同化。
此后，娃哈哈除了保持常规的应届大学生招聘外，再也不敢“空降兵”的试验，或许，宗庆后已经明白，就娃哈哈的家文化而言，的确没有忠诚于“职业”的外企经理人的生存土壤、发展空间。
内部培养、任用、晋升，竞争上岗
大批招聘进来的大学生（还包括不少走后门进去的）是娃哈哈的潜在的核心技术/管理力量。如何让他们带领他们成长？娃哈哈主要采用的是传统的“传帮带”培养方式。走进娃哈哈，“师父，徒弟”声音一片，大家可不要奇怪。
着重于内部培养，而不寄托于空降招聘，娃哈哈需要的是“子弟兵”，而不是职业经理人，这是娃哈哈用人的一大特色。
今年是管理干部，明年说不定就是普通员工，打破干部终身制，每年不少岗位竞争上岗，是娃哈哈“黑板”干部人事管理的另一大特色。
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