第四，而对挫折和困难，要永不言败，决不服输，不甘落后，不甘失败。♀友情提示这本书第一更新网站，百度请搜索+要有一种坚韧不拔的奋斗精神。遇到困难是难免的，但如何对待困难却有不同的态度，是消极退让，自认无能，还是积极进取，努力克服？!自强不息的价值观，要求我们持后一种态度，提倡的是一种坚强刚毅的硬汉作风。娃哈哈人敢于与天斗、与地斗，与一切竞争对手斗，与任何艰难险阻斗。娃哈哈人不许轻易言败，而要发扬百折不挠的勇气，即使暂时遇到一些困难，也一定要千方百计，卧薪偿胆，“十年生聚，十年教训”，最终战而胜之。
第五，**总书记所倡导的64字新时期创业精神中有8个字是“学习外国，自强不息”，他把“自强不息”与“学习外国”放在一起，相提并重，含义是十分深刻的，这对我们娃哈哈公司而言也具有指导意义。在当前这样一个开放的社会，不虚心地向外国的先进技术，先进管理学习，那么自身的发展速度就会受到限制，与先进国家的差距就会进一步拉大，在竞争中就没有优势，就会落后，就会失败。但是另一方面，学习外国，并不是不要自尊，照搬照抄。如果那样的话就会受人家的制约，甚至奴役。♀我们公司在这方面有着深刻的体会，我们引进了大量的现代化设备，目的是进一步提高企业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中取得优势，使企业能更快更好地发展。但是我们引进设备，并不能一切依靠国外，我们还要进行进口设备零部件的国产化，这样既可以大大提高生产效率，缩短维修时间，同时还可以大大节省费用，降低成本，增加效益，换句话说也就是要自强、自立、不能受制于人。
第五章:未来发展篇
风雨之后见彩虹
经过一路高歌的25年发展，给无数国人带来“欢乐、幸福”的娃哈哈，历经2007-2009年的“离婚大战”，风雨之后见彩虹，在随后的2010-2012年，年年高速增长，从辉煌走向更辉煌……
但是，月有阴晴圆缺，企业发展有高峰也会有低谷，2013年的娃哈哈遇到了天花板，业绩增长乏力，宗庆后一意孤行的零售业战略，前景叵测。
迭创新高，还是未来，一切皆有可能。
娃哈哈的成功经验回顾
在低技术含量的食品饮料产业，白手起家的娃哈哈持续了25年成功，创造了中国企业界奇迹。其成功的因素有哪些？本书前面分章节已经洋洋洒洒做了介绍，现汇总概括如下：
战略发展角度：
自1991年开始，娃哈哈实施稳步推进，小步快跑，坚持以饮料为主业的专业化发展战略，“坚持谨慎的滚动发展,坚决不做自己力所不能及的事情,坚决不做自己心中无底的事情”。至2001年，娃哈哈明确提出了“全方位饮料公司”的专业化战略定位。
此外，娃哈哈成功抓住了几次战略转折点：1988年，从普通的饮料文具纸张经销商到儿童保健食品生产制造商；1991年，“蛇吞象”兼并了杭州罐头食品厂，生产儿童果女乃和八宝粥等罐头食品，成功转型为食品饮料生产企业（以儿童产品为主）；1996年，推出成人饮料――娃哈哈纯净水，娃哈哈品牌从儿童到成人实现惊人的一跃；1998年，非常可乐挑战可口可乐成功上市，奠定了国内饮料业的霸主地位。
竞争战略角度
25年如一日的坚持总成本领先战略，坚持给消费者提供物美价廉的商品，赢得持久的竞争优势。娃哈哈确信，“在中国的饮料产业领域，与竞争对手比较，我们有把握做到成本最低，我们不希望价格战，但价格战来了，我们也不怕”。
事实上，娃哈哈就是靠成本领先优势下持久的价格战，不断的取得胜利。在“励精图治、艰苦奋斗”的企业精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推广、人力成本、采购和行政管理等企业价值链活动的各个环节，无处不显示成本控制的意识与行动，最终打造出食品饮料业界无人匹敌的成本领先优势。
正因为有成本领先优势，而被可口可乐视为在中国的最强劲对手，可口可乐经理层发现，“什么都可以比娃哈哈强，但是就是价格无法做到比娃哈哈低。”
产品角度
娃哈哈坚持“生产具有真正使用价值的产品”的经营理念,采用适度的产品跟随策略，并在跟随中创新，近年来主张研发真正的创新产品。
“跟随与创新没有对错，只有看哪个更合适。前期娃哈哈果女乃、八宝粥着重的是跟随，后来营养快线、爽歪歪着重的是创新”。
娃哈哈非常重视对研发技术部门的投入，取得饮料业唯一国家级技术中心论证，每年研发投入占销售额比高达3％。
娃哈哈每年坚持推出新产品，形成产品链，不断的形成市场增长点。
娃哈哈非常注重产品上市的速度，只要娃哈哈集中力量，发出强力铺市的号令，半个月内可铺满全国大多数零售店！某外企总裁不得不感叹：产品入市的速度就是赶不上娃哈哈！
娃哈哈也认识到品牌的重要性，但是认为，快速消费品，最重要的是品牌知名度的建立，并且品牌必须服务于产品。娃哈哈特别强调品牌的销售作用，而不是品牌形象的长期塑造。
渠道角度
娃哈哈采用的“经销商打保证金，娃哈哈给予每月返息”的联销体体系，紧密团结了一批中国最有实力的饮料经销商，与大量开设营业所进行渠道直营的可口可乐们相比，节约了大量渠道费用。
宗庆后用最小的代价，整合了中国一流的饮料经销商的渠道资源和社会资源，让产品顺利铺到大街小巷，尤其是农村乡镇。
更重要的，联销体保证金制度，让企业掌握了主动权，并且解放了销售人员整天催款讨钱的沉重枷锁，销售人员的工作重心转移到市场推广和管理方面，营销工作走向良性发展轨道。
娃哈哈设定了相对稳定的价差体系，并大力维护，确保了经销商的利润；宗庆后亲自每年200多天走市场，几乎与每个一级经销商见面，与其中的不少人成了好朋友。娃哈哈渠道运作“义利并举”，经过十多年的努力，拥有了一批“忠诚”的经销商队伍。
坚持“建立农村根据地”的销售区域策略，则成功避开了与可口可乐等外企在大城市的正面竞争，既发挥了无处不在的联销体网络优势，也最大限度利用了权威的、覆盖广泛的中央电视台的广告效果。
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