战略制定者在战略失败的时候往往会抱怨：“要是你们这群笨蛋能好好执行我这完美的战略，结果就会截然不同。♀+言情内容更新速度比火箭还快，你敢不信么？”执行者回敬道：“既然你那么冰雪聪明，为什么你不能制定一个我们这样的笨蛋也能执行的战略呢？”
在制定战略的时候，必须考虑战略的可执行度。如果不考虑执行的话，任何战略就只是一个没有意义的思考、会议和写作训练。如果不考虑企业的执行能力，任何人都不可能制定出有意义的战略。
不要小看可执行度的问题，它甚至不会比制定战略本身简单。《执行》一书的作者拉里博西迪和拉姆查兰说：“构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种，将这幅宏伟的图景转变为一套可以执行的行动方案要更为复杂，因为其中将牵涉到一些巨大的智力、情感以及创造性方面的挑战。”
相对于执行战略来说，战略的可执行度至关重要。战略的可执行度越高，执行起来就越容易；相反，执行的时候就会问题频发，甚至导致整个战略计划付诸东流。
上世纪六十年代，中央在成都开会，讨论当前的形势与问题。当时因为“四人帮”在位，把全国的经济和政治搞的一团糟，人民过着水深火热的生活。时任贵州省松桃苗族自治县县委书记的吴向必在会上一针见血的说：“问题在下面，根子在上面。♀”当执行出现问题的时候，请首先考虑我们的战略制定是否遗漏了什么。
导读
战略执行好比驾车。
驾车的过程中，要不断的观察路况，合理的操控方向盘，保证车辆在正确的车道上，朝着正确的方向行驶。
同样地，企业在战略执行环节要不断地检查出现的问题，与理想的状态进行对比，一旦出现较大差距就需要采取一定的手段进行补救，确保战略的高效执行。
四、战略执行如驾车
战略学家杰克特劳特说：“如果把战术说成是瞄准顾客心智的钉子，那么战略就是挥动势能的锤子。”我们打造的这把战略锤子，必须能打进战术这颗钉子。
执行不是一个简单的战术问题，它是一个系统，也是一种文化。执行的核心在于完美实践并融合四个核心流程：战略流程、组织流程、人员流程和运营流程。明确了战略计划，我们需要建立一个合适的组织架构，并为这一架构选用合适的人，各司其职。如果只有几个人在执行，是根本不可能得到预期的结果的。作为领导者，我们要与组织成员进行坦诚的沟通，在全公司建立一种执行文化。领导者还要身体力行，亲自参与运营，及时掌握执行的进展，找出战略计划与实际结果之间的差距，做好协调与引导。正如参与式营销所强调的，让所有利益相关者参与进来，这样才能保证战略能够得到彻底的贯彻和落实。战略既然是鼓动整个组织及其利益相关者的艺术，怎么能让他们置身事外？
战略要边执行边调整。我的一个客户曾经举过一个开车的例子来说明“边执行边调整”这个问题。在开车之前，驾驶员很清楚去往的目的地，这种明确的方向类似于战略的导向功能。明确目的之后，我们就需要有一辆合适的车，这辆车必须性能较好，马力够足，能够确保顺利到达目的地，类比到企业中，如前所述的企业组织架构，既包括人的主体因素，又含有物的客体因素，是保证执行环节的基础资源。紧接着的驾驶环节也就是执行过程了。但是开车的朋友都清楚，驾车的过程中，还要不断的观察路况，合理的操控方向盘，保证车辆在正确的车道上，朝着正确的方向行驶；同样，企业的执行环节也不只是单调的一味埋头苦干，在执行环节还要不断的检验、观察、控制执行过程中可能出现的问题，与理想的状态进行对比，一旦出现较大差距就需要采取一定的手段进行补救，确保企业战略的高效执行。
成功的战略必须是可执行的战略，执行成功的战略才是真正成功的战略。
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