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中国作为传统的服装大国，服装行业虽然生产工艺优良，但是还存在着严重的产能过剩问题，所以想找优秀的生产加工商并不是一件非常困难的事情。所以说这种模式在理论上应该具备获取超额利润的可能。事实上，生产外包不是周成建的首创，他在发展过程中与耐克模式不谋而合，所以他能够成为日后所有品牌服装企业效仿的对象。另一方面，从另外一个角度说：设计和销售的经济附加值相对较高，而生产环节经济附加值最低，周成建将经济附加值最低的环节外包而自己掌握附加值高的部分，专注核心业务，这样同等资本投入可以获得更大的产出。
这就告诉我们：周成建所作的一切，并非没有经过大脑，而是在充分考虑后做出的抉择。
此外生产外包还可以保证旺季能满足供货，淡季又不用为市场不景气而发愁。一旦市场行情有变化，只需要打破原有的供应链条，组成新的虚拟经营链条，就可以创造新的竞争优势。
从1995年至2003年，美特斯邦威的专卖店从几十家飙升到1100多家的时候，周成建似乎也意识到自己走得太快了，所以告诉他的手下“缓一缓”。
生产外包，周成建以较小的投资换取了庞大的利润。美邦公司先后与广东、上海等的服装商建立了长期的合作关系，截至2008年3月31日，公司共有登记在册面料供应商96家、辅料供应商84家，成衣厂310家。
虽然当年给美特斯邦威代工的那家广东中山的工厂已经倒闭了，但美特斯邦威的合作厂家已经发展到250多家。这些企业具有年生产2000多万件(套)的生产能力，而如果完全依靠自有投资则至少需要超过10亿元的成本。这个数字式惊人的，至少也令一般的小企业家瞠目了。
自创品牌何其难，用周成建自己的话说，“当时是落后的管理，有限的资本，可谓心比天高，手比地矮”。基于这种实力，所以才有如此作为。“轻资产”实际上是“没资产”或者是“资产很少”，这在当时确实是非常窘迫的问题。
有人说周成建在初创生产外包的模式时，不自觉中运用了顺应时代的“e”和“特许连锁”方式，那么现在，他是主动学习其他企业的先进经验，而且大胆追随，这不能不说是一种内力前导的精神品位，而这能够让他非常稳健地走好每一步。他经常举的例子是“货品流转率”，国外是50天，而中国则需180天，美特斯邦威为80天。