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17、放弃“前店后厂”（2700）
20世纪80年代，改革开放之初，温州民营服装业如雨后春笋般地涌现，前店后厂的加工作坊遍地开花。以温州妙国寺为代表的专业市场让很多的温州小商贩淘到了第一桶金。周成建便是这众多小商贩中的一员。
据资料记载，前店后厂是一种组合式的经营方式。前店是指营销商店，后厂是指服装加工厂。前店与后厂的技术方式、管理方式及结算方式都有较大的区别，增加了经营的难度，所以这也标志着经营管理的进一步成熟。前店往往设在黄金宝地，直接面对顾客。后者是可以借助的外来力量。前店后厂是企业多元化经营的一种战略。这种方式能让企业赚取更多的利润，但是如果想扩大再生产，必须有相当数量的资金积累，而且在云装过程中还得承担一定的风险，同时需要经营管理者要具备更高的管理水平。●●
1989年，周成建在妙国寺拥有自己的前店后厂，1992年他迎来了自己事业的转折点，完成了400多万的原始积累。这个时候，温州商人依然按照传统的经营方式，建立自己漫长的生产线进行生产。周成建仅有这400万的原始资本积累，如果按部就班，自己的企业将会遇到寒流，受到威胁。他考虑了很久，觉得自己还是不能建立生产线。首先一点来说是自己觉得不值得。因为服装业是一个典型的“微笑曲线”，（有关微笑曲线，上面曾经涉及过），“开始的设计”和“后面的销售”或者说是对品牌的管理，相对来讲附加值比较高，而“中间的生产”附加值最低。拥有生产线，运转起来非常困难，也会使资产变得更重。其次是觉得没有必要。因为就当前的市场态势来看，服装行业在珠三角、长三角区域已是一个产能过剩的行业，基本上达到了饱和状态。1995年中国休闲服市场开始“爆发式”扩张，可谓强手如林，作为一个温州的区域小品牌，周成建自己根本没有能力跻身于那个行业。他在考察过程中发现许多优秀的厂家生产出来的产品根本卖不出去，还有许多优秀的厂家的机器都闲置在那里。这本身就是一种资源浪费。所以自己想做的话，依靠他们的力量就可以了。如果能利用这些优秀的生产厂家产能的规模优势，互惠互利，何乐而不为呢。
周成建在全面考察了国内各个服装生产基地后，决定在上游采取定牌生产的策略。周成建认为，美特斯邦威的虚拟经营之所以能够游刃有余，首先是成功地将投资生产设备的资金转移到品牌经营上，这种借鸡生蛋的做法使美特斯邦威摆月兑了重复性投资的浪费。走社会化大生产专业化分工协作的路子，可以将目标锁定具有很强生产能力的制造厂家。目前，广东、上海、江苏、山东、浙江等地的250多家一流生产企业已为美特斯邦威奠定了生产基地的中坚力量