其次企业需要对外脑的专业服务能力做判断。即对外脑机构的规模、成立时间、专长和领域、专业化水准、成功经验等这些方面做一些了解。同时需要对外脑机构在咨询的专业领域，招投标的程序、项目方案、服务承诺等方面去做了解。
再次企业需要判断如何发挥各个不同外脑的优势。企业在选择外脑机构的时候，选择什么样的公司，是国际公司还是本土公司，是选择学院派还是实战派等等。就是找到能够最佳的帮助企业解决问题的外脑。
企业在选择外脑机构的时候需要根据自己的需求来判断哪一类企业是适合自己的。在选择的时候会遇到问题，比如大和好的问题，高价和有效的问题，营销能力和实施能力的问题。还有知名度和美誉度的问题等等企业在选择的时候要仔细考虑这些问题，避免在选择的过程中对外脑机构产生错误的判断。
那么，企业在与外脑合作的过程中应该注意什么问题呢？这也是必须考虑的问题。
首先是企业对外脑服务的期望值要合理。因为在企业管理过程中，外脑只是配角，只能解决其中的某个问题或者说是某个环节上的问题，而不能解决全部的问题。所以期望值不能过高也不能过低。
其次企业需要正确评估自身的咨询需求，锁定咨询目标。企业在咨询过程中会遇到很多情况，如有的企业开始的时候目标没有想清楚，或者是跟着咨询机构的指引去做咨询项目等等。事实上企业应该先做一个规划，先解决哪些问题，后解决哪些问题，然后把这些问题做一个价值举证判断。
再次要把握项目成功的控制点。比如说选这个项目团队的负责人，咨询机构第一个方案的提交，诊断的问题的清晰化，路径的选择等。
最后要塑造共赢的生态系统。当一个外脑机构跟一个企业长期合作以后，一定会对企业的业务、行业有更深入的了解，这样对企业的服务就会更加深入、精细，对业务的判断会更准确。当企业周围有一连串这样的外脑机构的时候，会大幅度提高企业咨询的成效，对业务和公司发展有极大的帮助。
美邦公司如何从生产产品转变为生产人才的企业是个很大的挑战，只有实现这样的转型才能控制长期发展的风险。前期高管离职主要矛盾是如何评价的问题，因为缺乏标准的评价流程，在评价是否公平的问题上会产生分歧，所以会努力建立用人的机制和评价人的机制。
周成建希望解决自己一直以来的心病，用科学的方法来培养和评估人才。比如寻求与外部专业人力资源咨询团队建立更多合作，并逐步引入更为科学成熟的工具机制，包括新人招募如何在尽可能短的时间内测算出人才与企业的匹配度，实施更为完善的人才培养晋级计划，也包括用更为科学、更为可执行的评估机制，对人才进行评估考核。