()我一直覺得，您在渴求一位足夠高明的人才，來協助您的大業。俊才難求，天天尋天天見天天尋不見。集團的大陸人，聰明/j ng明/高明這三明人才中，聰明者有，但全是小聰明，j ng明者或許有半個，但高明之才是半個沒有，看著無人能跟上您的腳步，甚至連您的意圖都少有下屬能理解幾分，這很無奈。听了您一席話，有感于總經理為集團付出的一片苦心，我是無以為報，也不能類似小人那樣，只知提報處罰現場。但如果什麼都不回應，那是對不起您為我擠出的那一個小時。
我是個常常在想的人，對外物適可而止並不奢求，但內心強，文學就是人學，我這就從自己的視角，提出幾點想法，當您有心情時，隨便瞧瞧就行。這些想法都不夠深入，總經理不必去重視。
總經理您說︰老員工憑著其經驗，只要做出一點點改變，就是一筆不小的財富。
一）.理念變一點所有重要改變都是從理論開始的，只有站在真理的高度，大道在握，才能具備別樣的眼光，看破重重虛幻的疑雲迷霧，辨明真實的道路，見到未來，這就是高端人士求索的高瞻遠矚。我們規模是小，企業還沒上升到一級，但這並不妨礙集團能擁有自己獨有的，別人都沒有掌握，在全世界上也是最先進的理論觀念。（1）.我最有信心這樣定位的是時間觀。這里只舉一點︰把時間當成第四空間來認識，將時間分出長度/寬度/高度，就能通過壓縮時間的寬度來取得更大的長度，從而確保時間高度；（2）.進而構建理論上的時間磚、時間柱和時間球，相同的總時間內，時間柱的可用空間是時間磚的3倍多，時間球的可用空間卻能達到時間磚的15倍以上（還可以依此區別人才，能達到時間磚的人才是車載斗量，能達到時間柱的人才已是鳳毛麟角）（3）.新的時間觀確立，接著就能定位時間點，設置時間鍵，進行前饋控、即時跟蹤、無反饋快速追蹤等等c o作。?我建議專門開立一章時間管理程序，來闡明我們獨到的理念並規範我們的時間制度。在理論上站在高端，而且是我們獨自佔領的高峰，我們就能慢慢地攀爬上。
二）.責任變一點責任明確，何愁能擔當者。無人擔當時，該問問責任分攤體制。這里也舉一點︰十倍強化後一工程就是顧客的觀念︰由後一個工序向前一個工序要時間/要數量/要品質，後一工序領導監督前一工序，前一工序對後一工序只有配合服從的責任，人人都要向自己的後一個工序負責，人人都在督促前一工序，全員形成一種後浪趕前浪，一浪推一浪的浪打浪狀態。這是全員責任觀的實用，其價值被大大忽視了，這是可以成為全面激發理論的一個中心環節。只是我們一直是跟進不力，總是一浪更比一浪弱，沒多久就翻不起浪花了，這就需要百倍強化了。
三）.地位變一點「登高而招，臂非加長也，而見者遠」,站在盡可能高的地位，號召力能加強。這地位，一方面固然是自己努力掙來的，更重要的是由公司來確立的。生管積弱，廠務弱化，原本全廠以廠務為中心，廠務以生管為中心的認知多年來被模糊掉了被無視了，現在有必要重新明確︰?.明文公示，鄭重其事；?.國不可一r 無君，廠務部暫時沒有夠勝任的高明人才掌舵，可先立一副理揮旗?人才也需要仗勢，有強勢，才能勢不可擋。不是生管弱了，是生管的底氣泄了。總經理的鮮明支持，就是我們能依仗的勢頭。「順風而呼，聲非加疾也，而聞者彰」。生管的順風，一股是公司的強烈要求，一股是員工們的人心所向，兩股合力向前，順風領跑，從者如雲。
四）.組織變一點「天無二r ，國無二君」，只需要一個核心。雙課長現象應盡快結束，以免手下人左右為難，難以適從，高層的意見不能高度統一，受傷的是整條戰線。（1）.听說「團隊」二字，就是一個「有口才」的人和一群「有耳朵的人」，團隊不要干部，有可能實現，但要目標非常明確和圍繞目標自行運轉的自覺x ng非常強大，就象地球圍繞太陽自轉一樣。自覺x ng嚴重缺失的現在，團隊還少不了干部。（2）.組織是種整體，我將整體二字，分解為一句話「整體是有公正的約束x ng條文且以人為本之組織」,公正是基礎，失去了基礎上這個正字，就變成了「敕體」本地話中是‘可憐人’之意（如沒有人心疼的生管）。組織要變的是其內涵，有公正，更合理，會協同，能抱成團。久裕的組織內涵不明，不健全，不得力處不少，很難象下棋一樣可以連續推展出六七步。
五）.架構變一點制一的耳部和珠碗生產時常與後工程的需求不同步，無數次因為沖床線的調整品目不及時，耽誤了後續需要的時間︰將制一課的沖床線從現在的車心組分割出來，回歸到沖床/中管/花鼓三線成一組，由副組長譚奇勇(他之後蔣序榮也有能力管理)統管，可由他擬出需要剔除的人員，以保護听力的理由調離。
六）.干部變一點狼領狼群，馬領馬群，若馬去領羊，也不會令羊跑得更歡快。（1）知人之明︰如李二課善騎劣馬，手下干部多初中/小學生，卻也能井井有條；惜駑馬十駕唯功在不舍爾，駑馬終究止于凡馬，不是千里馬，更不是騏驥之才；李大李小都善謀算明天後天，是ch n風未動先知覺的蟬；組長級的李組是好，擔當之膽還不夠肥，馮組是廠務唯一幸存的新銳，銳得不堅，劉組更適全管設備不長于管理人和事，譚組顧小節失大體…看人最少兩面，瑕不掩其玉。（2）用人之善︰挽弓當挽強，用人需用長，干部輪換是好，但要防範所用非所長。比如料帳是物管的核心，此項不成，別的方面再優秀，也是不適合的。唯才是舉還不是善用，善用者能用有私怨的人，能讓對手加入我的陣營；能用相互有矛盾的人競爭相長；能用偏才怪才奇才；還能將個人能力分解也能把多人組織成合力；能用才美不外現的人，能用有才卻不願發揮的人…大材小用，和小才大用，是用人錯誤的兩大家極端。?干部淘汰機制。樹大有枯枝，朽木不可雕.用錯人的，越早替換越好，等到失了街亭再斬馬謖，已經太晚。比如其當組長時，寫了幾年的報表，至少有一半天數以上有錯處，要求過百次也沒能改正，卻居于副課長的位置；成品出貨，賴協理早就說過︰此人一定要換，否則我們一直都要提心掉膽，不知道哪一天就會統統死在他手上。（3）內外之才︰菩薩是遠的靈，外來和尚會念經，是種假象，外來的人才也要轉入內部後才能擔當責任。眼光向內，人盡其才，抱著金玉何需求木石？由于排外思想作怪，外來的人才，在未融入內部前，很難學到真諦，所以內部始終是人才的重心，外部人才最好是作為對內部人才的壓力來用。愛惜內部人才，留住我們的根。
七）.獎勵變一點大道理和小惠，是人脈管理必不可少的兩手，小惠就是獎勵。（1）.我看「獎勵」二字，「獎」字將‘大’壓在底線上，「勵」字是「廠里的萬有引力」！獎勵總是難以公正的，太大那就不是小惠，那是毒藥！獎勵固定成了工資的一部分，就失去了作為。（2）.獎勵太大了是可以調小的，獎錯了也可以收回的，大不了找個理由。（3）.獎勵上面要懸把刀，隨時動一動。獎金管理辦法實施5個月了，也該動動刀了。比如專業獎金︰取一二個業績差的榜樣，如客訴多的或連續三個月不達標的，取消其獲獎資格，需要連續兩個月以上表現優異，才能重新申請獲獎資格。這才是有底線的小惠之正確用法。（4）.功過的標準，明確嗎？有的是無功則有過，如生技開發，研發新產品新設備是其分內的事，品保課發現大大小小的異常是其職責，不能有點成果就獎，相反久無成果就是罪過了；所謂善戰者無赫赫之功，有的單位久無過錯比別單位立功還要難得多，比如財會物管業務生管，這就是無過則有功（三明人才，評審標準要明）。
八）.重心變一點將我們謀算的重心，由大家已經習慣了謀算數量改為謀算時間。以時間為重心，消除等待推諉等負面時間的重要就能凸顯出來，時間鏈接就能得以環環相扣…在我的觀念中，業務采購謀算的重心是未來，生管現場籌算的重心是現在，財會結算的重心是過去。我們有沒有未來，未來光景如何，主要指望業務和采購的計算；現在部分之重心︰生管算的是一般現在時，現場算的是現在進行時，物管算的是現在完成進行時，成品算的是現在完成時…謀算時間，會改變時間的觀念，通過一個個時間鍵的準時啟動，打通一個個時間節點，來強力地確保交期。
九）.效率變一點目前的算法已經失去意義，照上一點的說法，要將我們謀算的重心由數量轉為時間，也許可以用時間有效利用率的核算來替代效率。（1）時間有效利用率=（內部時間/出勤時間）%，依照豐田之時間劃分方法，機台在產出狀態下的運轉時間是內部時間，其余為外部時間。通過時間有效利用率的核實，來促使各單位外部時間得以不斷地壓縮。（2）力大千斤，不能自稱，萬鈞之力，不能自舉。由第三方核算真實x ng和可信度更高，建議將這種r 常核算轉給事務局，事務局也能經過親自核算，深入實際，才能真正發現問題。（3）.算法若改變，相應的管理變更要及時跟進。
十）.算法變一點先問問︰集團的營運，是如何從數量優勢走向價格優勢的，這一重大轉變有多大的得失算過嗎？如何從我們的優勢中取得利益最大化？我們的關帳r 期變過幾次了，有沒有算過到底哪一天才是最佳r 子？物管的周轉存量，如何從40%降低到6.5%又上升到現在的百分比的，中間丟失了什麼算過嗎？再有，車間的降溫設施，加上設備/安裝/電費/舒適度/空間利用等，現在之措施與改變為zh ngy ng空調誰更合算些？再問一問︰前些年的鋁料減重活動我們花了不小的代價，算過得失嗎？我很懷疑減重不到半年，就將減掉的鋁料從成本中扣除，而新一輪的報價就會在已經減去了的成本上加上比率去報，這就將我們減重的成果抵消了……這些都是可以去計算的。有許多沉甸甸的問題，因為沒有去計較，我們就感覺不到它們的得失有多沉重。就在無知無覺中，我們有多少次丟了西瓜揀了芝麻！照說成規模的公司，需要最少一位會系統數學演算的數據分析師，會計算有形的資財和無形的資產，為高層的重要決策提供得失上的數理支撐。我們是沒有這樣一個人，但我們總不能忍受一再沿用錯誤的算法吧？總不能政策的修訂都不去演算就決定了吧？總不能一次次眼看著自己沒有算計到白白丟失了機會，干脆算不過就不去算了吧？我們總該來幾點來彌補吧︰
1）.將計算深入下去。不會系統數學，但我們可以一步一步地往深入里算下去，越深入越接近事實的真相，真相才是我們所要的。如周轉量，深入算下去，就會發現在中間有幾年，庫存總金額是被除過2的，這就是真象。再還原真實後取其中連續一年以上周轉量最低時段進行總結，那中間就有被我們丟失的經驗，傳承下來，今後就可能做得更好。
2）.訂定關鍵數據的統計標準，寫進程序文件中。如換算率固定成公式，規定保留到千分位（因為有規定廠商的損耗控制在千分之三）；如月平均人數之算法標準；如可動率的標準算法等。單單是換算率一項，就有很多種測算，我在物管時進行過統一定位，現在又在逐步亂起來了。再就是平均人數，經營會議中就有多項數據要用到。如果有了強制實行的標準算法，存料總金額中也能杜絕被除以2的月份很多次出現。
3）.比較方法的改變，兩兩比較太片面，能說明什麼？最少也要三個點來比，因為兩點只能看到一條線的走勢，要最少三點才能反映出一個面上的狀況。如經營會議資料，三年相比，不僅更全面，還便于總結歷史。
4）.依據計算所得，及時跟進運作的策略，即跟著變。算計就是為了不失策，沒有運作的跟進，所有的算計都是一場空。如托外廠商揚捷，我們已成了他的買方皇帝了，應該是我方說了算的時機，可實情是我們還被對方限制得死死的，T182之烤漆交期總是一延再延，這就是我們自己沒當皇帝的自覺，該有的話語權沒跟進的典型實例！//真正令我非常惋惜的是鋁料減重這系列改善，無人去深入計較其中的得失。如果做一個細致的策劃方案，將減重後之各品目與主要同行間，就重量/功能/外觀/產能/交期/服務/等方面進行比較分析，找出我方產品獨有的優勢所在，大做文章，最少要讓它成為我司行銷戰略的一處要塞，有此契機為什麼不將久裕自己推上同行攻不上來的高地，有了制高點不就能遠交近攻指揮如意了嗎？
5）.我讀過藍契斯特法則，一種商品安全的市場佔有率是41.7%，它的上限是73.88%，下限是26.12%，二者之比是2.83，接近3倍…譬如我們的碟剎，當我們算出其市場佔有率屈居于第二位時，我們當然要采用「開發力」的戰略，以創新來爭取市場，但當我們核算的結果發現已達到了第一的市場佔有率後，我們有否及時轉變，改變戰略？轉變為「情報力」為主，從不同的渠道獲得市場競爭者的動態，做到耳聰目明，消息靈通，而將開發策略改變為「慢人一步」的省力方式。當我們的市場地位已變後，戰略的跟進滯後多久？這道題不難，只差去不去算。
6）.預算未來︰要從陳舊的微利思想中掙月兌出來，勇氣強一些，大膽地計算我們產品的價值，特別是一些有專利價值的產品，售價是成本的十倍也不為過。別怕報價過高，謹小慎微地報價，對方會認為你底氣不足；砍價時，也別擔心砍得太猛，不是一錘子買賣，就不去想一錘定音。同樣的預算未來時，不妨大膽去設想，小心來求證，比如預算後年的售價，如果只以提高10%去計的話，還夠不上人工成本的增長。j ng密而強力的算計，才能破開迷茫，明見未來。
十一）.擦洗變一點這點只針對白板，白板總是越用越髒，已經不是在長臉了，那是在丟臉，特別是刷卡處門衛室那個。白板要常用常新，只需要改變一下擦拭的方法就能辦到，改擦為︰擦拭後，用洗潔j ng水清洗。這改變雖小，卻是臉面問題，可以寫入環保條文中，全廠推行。
十二）.捆扎變一點有種捆扎口袋的方法，要快兩三倍，用力很小捆得很緊，絕不會松散掉，且解開時只需輕輕一拉即可。集團需捆扎的口袋不少，若由開發配合制作成圖解，用程序文件來全廠推動，能節省不少時間，進一步還可以要求協力廠商也這樣捆扎。這種沒有名稱的捆法，可以用我們集團的名字來命名。
總經理時間寶貴，我就簡單地寫一些。要說得很清楚，可能要10萬字，要j ng彩，可以用數百萬字去演繹，當然這是沒有必要的，公司也不會去在意一個員工格格不入的想法。對于我來說，我應當到全國千千萬萬讀者中去找知音，而不會是在集團中強求。
‘知我者謂我心憂，不知我者謂我何求’，我一直很理智很明白這些。能與集團交錯這麼多年，我很感激。;