第3節方向錯了就不能靠岸（3）
方向錯了就不能靠岸（3）
老板有這種行事風格，那麼同樣是那些喜歡忽悠的員工才符合他的心意。楊老板的產業不大，野心卻不小。既然做的是燈飾銷售，他就考慮完善上游供應，于是投資了一個生產節能燈的小工廠。
工廠生產的節能燈首先就是在自家商場里銷售，不過一個商場的銷量畢竟有限，老板就從外面招了兩個業務員。一個是重慶的，小伙子比較務實，我們也算家鄉人，所以比較投機。另外一個是漳州的，是楊總比較喜歡的類型。他自稱從金德管業出來的，他說在金德管業的時候，他們的管理只看重一點，就是業績，為了達到目的，甚至不擇手段。公司默認他們對下屬采取粗暴的管理方式，什麼擒敵拳和飛毛腿一概都用上了。
漳州這小子剛來的時候，一副不把牛吹死誓不罷休的架勢。他把我當職場的菜鳥，偶爾也向我吹噓一番自己的業務心得。他經常說的是︰「不為失敗找借口，只為成功找方法。」「目標刻在石頭上，方法寫在沙灘上」「我要把梳子賣給和尚，怎麼賣？找到他們的主持，給他回扣，自然就把梳子賣出去了。」「做銷售首先是如何做人的問題，我要用我的人格魅力去感化我的客戶。」
兩個月了，市場還是沒有任何啟動的跡象，漳州這小子混不下去了，有辭職的念頭。這時老板又請了一個在燈具行業有十來年經驗的業務經理老陳過來，讓他主持銷售工作。老陳急需人手，才把漳州這小子留下了。老陳是yb的，跟我也算家鄉人。關鍵是他的處事風格也比較務實，所以老陳、小余和我比較聊得來。
楊總一直把節能燈「永福盛」這個牌子定位為中高端。經過一個多月的市場調研和分析，老陳建議他調整產品定位，走中低端路線。老陳的理由很充分︰「不是誰想把自己定位為中高端都可以的，中高端品牌不是定位出來的，是經營出來的。首先需要有較高的設備投入，才保證得了產品質量。如果想迅速打開市場，勢必有較大的廣告投入，公司是否在財務方面吃得消是必須慎重考慮的問題。如果無法承擔這部分廣告投入的話，還想走高端路線，就只有做好打持久戰的準備。通過長期的售後和服務，在經銷商和用戶心中形成良好了口碑，才能逐漸打開局面。」
那麼從工廠目前的客觀條件來看，既沒有設備投入，更支撐不起巨額廣告費用，老板又等不及的樣子。為了迅速打開局面，老陳就建議走低端路線，生產符合大眾消費水平的中低價節能燈，采取薄利多銷的營銷策略。
既然方向都錯了，你還能指望輪船順利靠岸嗎？楊總始終懷揣著他的高端夢想，沒有采納老陳的意見，卻還要逼著老陳把東西賣出去，最後老陳只好一走了事。小余看到老陳都走了，隨之也產生了去意。既然都快過年了，出去也找不到工作，即使看到老鄉離開的身影心中悵然若失，我還要養家糊口，也只好繼續堅持下去。
楊總每次看到我的時候，都是笑容滿面，熱情周到地噓寒問暖。我被他的殷切期待感動了，也就想盡我所能幫助商場走上正軌。隨著我對業務的熟悉，了解到商場里滯銷品的問題很嚴重，不僅佔用資金還損害商場的整體形象，進而影響正常商品的銷售。就想制定出相應的規定，幫助盡快處理這些遺留問題。
商場另外還有一個老板，也就是楊總的三弟，他相當于是商場的經理。我就跟他商量，是否給營業員下達一定的指標，營業員不是賣一盞燈有二十到五十元不等的提成嗎。每個月給她們規定一定數量的滯銷品處理任務，如果沒有達到公司要求，就象征性地對營業員進行每一盞十元錢的懲罰。同時也強調說開始的時候這種模式肯定有不完善的地方，只有在實踐中去完善，下個月再重新調整。
不過當我信心滿滿地準備大干一場，在周會上向營業員宣布這項制度的時候，由于她們還沒有習慣接受懲罰，因此遭遇了集體的強烈抵制。本來這是一個對企業有好處的方案，我以為老板會站在我這邊，強制推行下去，畢竟糖和大棒有的時候也需要兼用。沒想到楊老板反而埋怨我的做法不利于內部團結，這時性格懦弱的老三也變得沉默寡言了。
我的熱情就這樣被無情地澆滅了，心灰意冷之際，只能消極對待。雖然我身上還掛著商場主管的職位，當收銀員離職之後，卻主要承擔起了收錢算賬的工作。每天都有事情做就不會感到無聊，從此之後我就很少過問商場的管理工作了。
這個事件促使我不得不去思考這樣一個問題，在企業里怎樣建立主管的領導力？說通俗點就是如何才能讓你的下屬服從你管理的問題。我認為這里主要包括兩方面的因素，首先是權利因素，如果主管的手里有決定下屬收入多少或者提拔升遷的權利，下屬自然不敢違抗。在成熟的大企業里，權利從制度規定中得來，在家族式的小企業里，權利來自于老板的授權。在上面，我的方案執行不下去，根本原因就是沒有得到老板的充分授權。
形成領導力的另外一個因素是權威，在一個自發的組織里，誰該听誰的呢？顯然是在這個組織自身從事的領域里，事情做得最好的，或者是為人最受尊敬的這樣一個人，其他人會有意無意地尊重這個權威人物，那麼他就可以逐漸形成領導力