我的心被強子的言辭深深鼓舞，熱血澎湃，我認真端詳面前的老板，我當時只想四個字︰知遇之恩。睍蓴璩傷
強子又道︰「小南，咱倆一路走來，我的想法你最明白，我的這個任命還能讓你接受吧？」
我激動道︰「強哥，你這樣想太好了，我沒想到你有如此的宏偉藍圖，說實話，談到企業文化，很多經營者都認為是虛的，沒有什麼實際作用，大多企業的企業文化往往是由一個人在一個小時之內按照自己的標準總結出來的，當然這樣造出來的企業文化是有很大問題的，之所以這樣做，是因為他們沒有真正理解企業文化的重要性。」
強子︰「我想听听你針對我們公司的企業文化有什麼構想？」
我稍微一沉，整理了一下思路，讓後說︰「我想在六個方面發揮企業文化的功能。」
強子︰「說個大概。」
我掰起手指頭，認真數道︰「第一、導向功能企業文化能對企業整體和企業成員的價值及行為取向起引導作用。具體表現在兩個方面︰一是對企業成員個體的思想和行為起導向作用;二是對企業整體的價值取向和經營管理起導向作用。這是因為一個企業的企業文化一旦形成，它就建立起了自身系統的價值和規範標準，如果企業成員在價值和行為的取向與企業文化的系統標準產生悖逆現象，企業文化會進行糾正並將其引導到企業的價值觀和規範標準上來。」
「第二、約束功能企業文化對企業員工的思想、心理和行為具有約束和規範作用。企業文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產生于企業的企業文化氛圍、群體行為準則和道德規範。群體意識、社會輿.論、共同的習俗和風尚等精神文化內容，會造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使企業成員產生心理共鳴，繼而達到行為的自我控制。」
「第三、凝聚功能企業文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業員工共同認可後，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。企業中的人際關系受到多方面的調控，其中既有強制性的‘硬調控’，如制度、命令等;也有說服教育式的‘軟調控’，如輿.論、道德等。企業文化屬于軟調控，它能使全體員工在企業的使命、戰略目標、戰略舉措、運營流程、合作溝通等基本方面達成共識，這就從根本上保證了企業人際關系的和諧性、穩定性和健康性，從而增強了企業的凝聚力。正是由于有著堅定的「集體主義」價值觀，使得日本大財團三井公司在經歷二十多年的分崩離析後又重新聚合在了一起。」
「第四、激勵功能企業文化具有使企業成員從內心產生一種高昂情緒和奮發進取精神的效應。企業文化把尊重人作為中心內容，以人的管理為中心。企業文化給員工多重需要的滿足，並能用它的「軟約束」來調節各種不合理的需要。所以，積極向上的理念及行為準則將會形成強烈的使命感、持久的驅動力，成為員工自我激勵的一把標尺。一旦員工真正接受了企業的核心理念，他們就會被這種理念所驅使，自覺自願地發揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。」
「第五、輻射功能企業文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業內部發揮作用，對本企業員工產生影響，而且也會通過各種渠道(比如宣傳、交往等)對社會產生影響。企業文化的傳播將幫助樹立企業的良好公眾形象，提升企業的社會知名度和美譽度。優秀的企業文化也將對社會文化的發展產生重要的影響。」
「第六、品牌功能企業在公眾心目中的品牌形象，是一個由以產品服務為主的‘硬件’和以企業文化為主的‘軟件’所組成的復合體。優秀的企業文化，對于提升企業的品牌形象將發揮巨大的作用。獨具特色的優秀企業文化能產生巨大的品牌效應。無論是世界著名的跨國公司，如‘微軟’、‘福特’、‘通用電氣’、‘可口可樂’，還是國內知名的企業集團，如‘海爾’、‘聯想’等，他們獨特的企業文化在其品牌形象建設過程中發揮了巨大作用。品牌價值是時間的積累，也是企業文化的積累。」
「我要的就是這，小南，讓我們攜起手來再創輝煌。」強子興奮不已。
我也是滿懷信心，喜形于色。
「怎麼樣？對與和電視台合作司的事，表個態。」強子拍拍我的肩。
我呵呵笑道︰「你指哪打哪，服從。」
強子高興的點頭，「說說你有什麼思路。」
「咳」，我清了清嗓子，認真道︰「你明天找這位程副台長再談談，看他是不是能做主的人，如果是，把咱們的意圖說給他，我們要成立文化傳媒公司，制作與當下經濟生活相關的節目，就以合作的方式進行，受益分成，虧損我們自負。」
「你有哪些考慮，盡管提。」強子問我。
我︰「這需要你授權讓我架構這個文化傳媒公司，給我注入一定的啟動資金，我盡快拿出三到五個欄目的設想創意來。」
強子︰「明天早會你必須參加，公司副總的任命要宣布，同時也宣布文化傳媒公司成立的事項，工作由你具體負責，你看這樣行嗎？」
「行。」我答應道。
「好了，你去和她們唱歌去吧！我回去了。」強子向遠處駛來的出租車招手。
我如今又有了新的角色，又有了新的激情。
夜色中，我盤算著接下來我該怎樣組織我的團隊，就听身後有人嬌聲喊道︰「小南。」
這聲音，是瀟湘，嬌媚的瀟湘上前擁著我的胳膊，柔聲道︰「不唱了嗎？小南。」
「沒大沒小，叫南哥！」我用我強大力量帶著這個狐狸精回到ktv包廂，不把嗓子唱啞決不罷休。
曲終人散時已經夜里二點，我安排道︰「我回書吧找點資料，明天一早開會急用，瀟湘，你帶著萬芳還有嘉怡到我家休息。」
瀟湘點頭答應。
我又問醫生︰「明天上班嗎？」
醫生︰「上早班，下午有空。」
我︰「那好，現在你陪同她們一起都回去休息，該忙什麼忙什麼，咱們下午3點在書吧集合，如何？」
「南哥，包括我嗎？」嘉怡甜甜地望著我。
我爽快的答應道︰「早就希望你加入我們這個團隊了，歡迎。」
「團隊？」瀟湘不明就里，嘟囔著。
「快走吧！把我放到書吧就行。」我催促她。
囑咐她們路上小心，然後我獨自一人來到書吧的辦公室。
我打開電腦，我暫時無法顧及楊誠誠的文章，一早的早會，我要理出一個頭緒來，先去搜索目前有關經濟類節目話題。
網上這方面的知識基本沒有。
可我無意間看到這麼一篇文章，是有關01年11月財經媒體界的一個轟動性新聞，
點擊開來，我仔細閱讀。
文章說大名鼎鼎的路透財經電視台宣布關閉，原因是長期虧損。
接下來又發現︰美國最主流
的財經頻道bbc和道瓊斯各持股50％）、全球財經新聞頻道（的財經頻道）的經營也從來就不理想，收入遠不如時政、社會新聞節目，更不能望體育、娛樂節目之項背。
如此看來，專業化的財經電視節目的生存狀況一直不太樂觀，已是不爭的事實。
難道財經節目真的要退出電視嗎？我思索。
看來也未必，在網易經濟欄目里我找到了有關彭博通訊社的成功例子，給出了一個全新的啟示。
美國彭博通訊社是與路透社、道瓊斯公司齊名的全球三大信息服務、新聞和傳媒公司之一。
彭博是個大集團，這個集團里的彭博電視台1994年才成立，如今已經是歐美增長最迅速的商業和金融新聞頻道，每天24小時在10個電視網上以7種語言向全球觀眾播放金融與市場新聞，服務遍及美國、歐洲、亞太、非洲、中東及拉美地區，觀眾達2億多人。
毫無疑問，財經電視節目是彭博最主要的產品之一。但非常值得注意的是，2003年，彭博集團董事長彼得?格勞爾（uer）在上海說︰「我們的電視傳媒，更多的時候只是我們的促銷手段，或是為了提升品牌而采取的一個廣告策略。」
換言之，電視只是彭博品牌戰略的一個部分，而非彭博公司的直接營利產品。再說得明白些︰在彭博這個大集團里，對電視的營利要求是很小的，在很大程度上電視是個「花錢」的部門，就像很多公司里的公關部、品牌部一樣，只管花錢，不管賺錢。彭博每年支出的50％左右都投入了電視部門，但是電視的廣告收入只佔彭博集團總收入的2％！
這是怎麼回事？
原來，彭博有自己獨特的盈利模式。彭博的主流營利途徑，簡言之就在其客戶（包括各國央行、投資機構、商業銀行、政府部門、大型公司、新聞機構等）的辦公桌上安裝接收彭博信息的終端設備，客戶通過信息終端可以接收彭博社海量的財經信息以及專業化的定價工具與財務分析方法，而彭博則向客戶收取終端使用費。彭博終端使用費年收入30多億美元，18萬核心終端用戶成為彭博主流業務的支撐（終端使用費收入佔彭博年收入的95％）。
文章也談到︰到目前為止，看出電視的大眾化傳播方式與財經節目所需的窄眾化盈利模式之間矛盾的人不少，但明確主張電視財經節目建立窄眾化盈利模式的人不多，因為大多數人認為，財經節目所面向的「窄眾」主要是投資者（包括個人投資者和機構投資者），而中國的投資者不僅數量少，而且他們因投資之需而付費購買財經信息的意識尚未成熟，也就是說，中國市場缺乏適合彭博那樣的盈利模式的土壤。
可喜的是，隨著近年來網絡電視等互聯網新媒體的出現，一些民間機構也在通過視頻類財經節目進行有益的嘗試。如悠視網，在自己的網頁上增設客戶端，用戶可以很容易地通過悠視網來收看最新的股市動態，而這些股市動態大多來源于各電視台的證券類節目。通過網絡電視的視頻節目，用戶避開了傳統電視的「瞬時性」特征，可以隨時收看電視財經節目，同時又使網站向具體的客戶收取費用在技術上成為可能，所以，這些網站的盈利模式在理論上是成立的。
…
一通忙碌，我心中有了大概。
有件事我沒忘，打開天涯網址，這兩天的故事還沒看呢。