在國外對資本運作有一個非常流行的比喻︰把企業當「老婆」來養，股權100%是自己的；或當「兒子」來養，可以分一點股權，但控制權始終是自己的；或當「豬」來養，合適的時候拿出去賣錢，然後養更多豬，把豬養得更肥。
眾所周知，企業是以盈利為目的的經濟組織，以最少的成本，實現盡可能多的利潤和盡可能大的資本增值是企業的追求目標。從企業的角度來看，資本運營就是把企業所擁有的一切有形和無形的存量資產變為可以增值的活化資本，通過資本市場實現重組擴張，以最大限度地實現資產增值。盛大公司的董事長唐峻認為，在全球一體化經濟的形勢下，企業關鍵的核心是資本的競爭。
在企業生產經營管理中，企業領導人必須具有強烈的財務意識和資本運作意識。目前上市、並購、重組等已成為資本運作的重要形式。這其中風險與機遇並存。一個企業做出重大的決定，企業領導人往往要通過深思慮，萬萬不可草率行事，因為這不僅關系企業的發展，甚至關乎企業的生死存亡。
李東生在並購湯姆遜公司時，是從全局角度考慮做出的正確選擇，他不僅要考慮湯姆遜公司和自己公司的經營狀況，考慮並購後面臨的風險與機遇，以及如何將風險轉化為機遇。這其中的每一個環節都需要認真、果斷的決策。總之，科學的進行資本運作，是企業再次騰飛的翅膀。
▲李東生︰創建世界級的企業
演講背景2005年3月12日，李東生在清華大學經濟管理學院國際報告廳做關于「創建世界級的企業」演講︰
我非常榮幸有機會在清華經管學院講堂跟大家分享和討論tcl作為中國企業，我們在企業經營當中，特別是在企業國際化當中的一些經驗和教訓。今天我首先講講在什麼樣的背景之下，我們來創建中國的世界級企業，我們是怎麼看、怎麼想這個問題的。
經過二十多年的改革開放，中國已經成為了經濟大國，這一點在近年引起全世界的關注。有人為中國的崛起感到欣慰，感到是一個機會，不管怎麼樣中國經濟在維持非常高的成長速度，03年我們gdp是1萬4千億，在世界是第七位，去年我們好象又增長了9.5％，但我們經過總量雖然在全球排在前面，但作為13億人口的大國，中國經濟總量在全球gdp的比例還是非常小。從某種意義上講中國還沒有成為真正意義上的大國。而中國gdp總量不大是什麼原因呢？從表面看來第三產業不發達是很重要的一個因素，中國第三產業總的gdp構件是低于35％，而這些發達國家是在75％，中國的第三產業不發達其實很重要的一個原因是中國的第二產業，我們的工業整個發展的程度不是太高。第二產業價值創造能力不足，中國現在成為全球的工廠，全球的制造中心，但實際上我們的第二產業資源規模總量，我們中國在產品制造總量提供方面，我們是佔了很大的比例。
整個價值創造的活動當中，第二產業價值創造能力，真正能夠增加價值的能力和中國第二產業在全球經濟中佔的總量是不相稱的。而在產品的研發和全球市場這一塊是中國企業並不很強的。中國企業在全球中利潤最低的生產制造產品是5％，另外外資在中國投入，在第二產業投入量很大，現在全球主要的產品制造公司在中國都有它的生產基地，而且這幾年在中國的生產基地所創造的制造成本佔的比例非常大，我們很多到海外的市場，特別是到那些基本的消費品市場去看的話，我們可以發現很多的產品都是中國制造的。
但是表面看起來你看不到中國產品那麼大的影響，因為這些品牌都是國外控制，而且我們會在海外看到很多產品在國內市場是看不見的。但是實際上是一種創新的產品，針對國外的市場需求、設計開發出來它的產品，而這種設計開發所創造的附加價值的過程，往往就不是在中國。而中國只是完成這個產品的制造過程，所以這一塊的話，工業輸出總量很大，去年我們進出口貿易總額在世界排到第三位，但第二產業給中國創造的實際的價值和我們生產的數量是不成比例，遠遠低于生產的總量。
造成這個原因另外一個因素，我們在第二產業中缺乏核心技術能力和知識產權，缺乏關鍵技術產品，軟件、芯片新型材料和關鍵的部件。在一個產品當中他們附加價值最大是他們的資本。現在你看中國企業的財務報表，大部分的工業制造業，我們經營的毛利率都是很低的。這和國外的企業比差異是比較大，比如說我們在銷售電子產業，我們的平均毛利不到30％，但我們能夠在30％毛利里爭取能夠賺到錢，而且事實上我們也做到了。
對國外這些企業經營來講，他們能夠創造的毛利一般能夠大的50％，有些企業很高，向很典型因特爾、微軟，他們基本上靠創新來實現。他能夠有這樣的能力關鍵是在于核心競爭能力，知識產權中國遠遠低于我們主要的競爭對手。有一個統計表明中國發明專利總數只相當于美國、日本三十分之一，我們缺乏這種核心技術能力導致我們所制造的產品大部分都是在中低端這個區域，附加價值低，產品的零售價值也低。
早年我們去國外，一般喜歡去賣紀念品帶回來，我有很多挑著價格比較合適，看著也蠻不錯的，後來拿回來一看是中國制造的，這種情形我相信很多人都有這樣的經歷，因為我們本身這個企業制造能力比較優勢都集中在中低端，這就是我們整個工業創造能力所定。另外中國企業目前還缺乏這種資本擴張的能力，我們的資本積累相對很小。現在在我們投資最大一個產業彩電，今年數字技術和平台顯示技術是兩個大項，顯示技術要10億美金，我今年一月到韓國參觀lg的生產技術，包括他們對未來技術設施的投入，lg在那里的工廠已經投入了50億美金來建造第一個工廠，而且他計劃要建四個工廠，當然後面的投入可能不需要50億，但是總體投入需要100億美金。像這樣投資的力度是中國企業目前難以達到的。你缺乏關鍵的這種部件和技術，那我們在產品的價格方面我們就很難有高的附加價值。像lg原料成本已經超過了80％，目前這種產品的設計和裝備，能夠產生毛利空間不到20％，在20％之內賺到錢是不太可能的。
去年我們看日本和韓國電子企業的報表，像三星lg，日本的松下，nec，他們這些企業價格創造能力最大的部門，往往就是這個技術的服務，像lcd實顯示器的部分，高端是美國、歐洲日本，現在中國在快速崛起，中層是韓國這一塊。對我們來說未來中國能夠如何提高自己的價值，如何能提高自己的競爭力，我們的發展模式從二十多年東亞經濟來看，韓國的發展模式和台灣發展模式是值得我們借鑒的。韓國的方式是它重點培養自己的跨國企業集團，形成一個完整的產業鏈，在國際市場建立自己的營銷體系，建立自己的品牌，自己崛起非常快，韓國三星電子在主要的經營指標上可以說已經全面超越日本的競爭對手，這是他們前期幾十年努力的一個結果，韓國模式的特點是以大企業為核心，韓國也有一大批中小企業，但是他這一大批中小企業相當活動是圍繞大企業戰略進行展開，所以通過大企業集團帶動了整個經濟的發展，形成韓國在許多領域非常強的一個競爭力，我講到電子領域是很典型，像韓國的三星電子，韓國的lg，已經佔很多的經營指標，已經全面超越了日本企業，取得了很大的成功。
另外一個是台灣的模式，台灣中小企業眾多，而且在這個基礎上也形成了一批非常好的專業的能力和很強競爭力的一些企業集團，它的規模不像韓國，所以他的經營方式大部分只是在產業專注率上，整個產業價值鏈上，像台灣的太基點，很長時間在芯片上制造上這一塊環節，雖然他們沒有太多的品牌。台灣自己品牌其實很少，但是台灣制造這一塊佔的比例非常高，幾年前台灣發生過一次地震，第二天全球芯片的價格就往上漲，就是它佔的全球的比例很大，它這一個環節是別人難以取代的。你像台灣做的筆記本電腦的制造，佔著全球的比例也是超過50％，他雖然是專注于某一個部分，但是他這一部分是難以取代的。對于中國來講我們一共有13億人口的大國，中國必須要有相對**的民族工業體系，就要培養自己的企業和自己的跨國公司，如果中國做不到這一點就成不了經濟強國。
中國由于經濟總量大，中國人的這種創業的激情和**比較高，所以在中國大力發展這些中小企業成為每一個產業價值鏈的某一個部分，這也是對中國經濟整體的成長，對支持中國大企業的成長，對支持中國融入全球的經濟體系的作用是非常大，所以對中國來講中國的發展模式，應該是一個韓國模式和台灣模式的一種。
另外中國企業要加快培養自己的全球化經營能力和提高自己的經營規模，目前中國企業和國外企業主要的競爭對手差異還是很大的。在中國電子信息產業領域，我們主要的競爭對手像日本的松下，索尼，韓國的三星，lg等，像這樣的公司他們的經營規模都在兩百億美金以上，兩百億到六百億美金，而中國的企業經營規模和這些國外的主要競爭癥對手比差異還是很大。
03年公布的百強，我們平均的規模在電子板上前20名，還不到30億，這一個差異是非常大的。所以我們在世界五百強的排序里面，我們看到歐洲、美國、日本包括韓國，在世界總的五百強的企業當中它的數量是和他們國家佔經濟的比重是一致的，一個比較高的水平，中國企業在2004年的話達到世界五百強的只有十八家，而且主要集中在資源和業務以外的產業，工業企業進入世界五百強的只有兩個石油的企業，像寶鋼、電訊這些產業，在電子領域沒有進入中國五百強。所以目前中國gdp總量不高，主要原因是中國因素是中國企業的價值創造能力不足，表現中國企業缺乏具有核心技術能力。
我們要成為解決強國必須要在更多領域培養有核心競爭能力的世界級的企業，有核心競爭能力的企業，價值創造能力比較強，這也是衡量中國企業，中國經濟發展未來一個重要的標準。也就是說衡量一個國家經濟的這種競爭力，就看你擁有多少的世界級企業。你在哪一個經濟產業領域？你擁有世界級企業的數量多，比例高，在很大意義上就可以說明你這個國家的經濟體，在這個領域全球競爭能力是很強的。
簡單講世界級企業就是一個全球的規模＋國際化經營＋一個核心的技術能力。中國企業在整個發展歷程當中如何在未來構建自己的核心能力？也是在中國企業面對挑戰，經過二十多年改革開放中國企業的發展已經在全球的經濟競爭中扮演越來越重要的角色，中國企業也必須要面臨全球產業的競爭，這一塊基本上以wto為一條線，如果在中國完全加入wto以前，中國的市場還在開放當中，但是我們還保留了一種相當的保護，產業的保護，市場的保護，加入wto以後這些保護措施已經完全的放開了。這些競爭性的產業領域，我們產業進入和市場進入都是完全開放的，在這種情況下中國企業面臨的競爭是一個國際性的競爭。所以你現在無論立足于國內市場，還是未來要建立全球的業務，你都面臨這種全球競爭，中國企業必須構建新的核心競爭能力。
如何構建自己新的技術能力主要做好兩個方面的工作，一個是要提高核心技術能力，積累知識產權，這一快是制約中國經濟發展很重要的一個瓶頸，先現在我們中國企業在很多產業領域，如果是我們的經營規模快速的上升，威脅到國外競爭對手他們的發展，往往他們就會更多的用知識產權專利這樣的手段來制約，這一塊是完全有合法的依據的，這一塊對中國企業的話形成的壓力是非常大的。早年的話，韓國企業也面臨很大的挑戰，但韓國企業經過多年德積累，他自由的知識產權體系逐步建立起來之後，他面對的這種封鎖和制約他能夠去承受的能力就比較強，而且有防止的手段。大家比較熟悉的dvd的專利，原來有一個3c聯盟（音），也是他這個聯盟最早和中國企業談整個專利費收取的標準，其實他同時也和韓國企業也在收取，包括lg，但是lg就沒有交給他，他覺得他自己開發的專利也足以構成對它的保護，而且它那個專利競爭對手就是3c聯盟。lg現在是合法的不需要交專利費。
中國企業目前在電子產業領域里面還沒有這樣的能力，這是中國企業未來發展很大一個制約的因素，另外我們國際經營能力有待于提高，如何管理跨國的業務，對許多中國企業來講是一個新的嘗試和挑戰，在這些方面我們面臨的壓力是非常大的，新的這種挑戰的困難也是非常大的。如何培養自身這種國際競爭能力，和中國的企業建立自己的跨國企業，建立自己的全球業務當中必須要跨越的一個階段。
下面給大家簡單介紹一下特在2004年我們並購的這兩個項目，我們為什麼要做這些項目，我們在04年中國兼並充足和法國的公司建立一個全球最大的企業，我們阿爾卡特移動手機終端建立了一個企業，他們公司是一個老牌子，歐洲的企業，它的國際化的路子比較窄，湯姆迅（音）公司在教材里就可以看到，湯姆迅公司醫療電子子部門通用彩電部門做了一個交換，湯姆迅公司就擁有了原來ge公司所擁有彩電的業務，而這個業務是在85年過渡過來的。
這個公司是最早發明收音機、電視機的企業。在88年的時候ge收購了他們廣播電視公司，他就把電池的業務留了下來。他把彩電的技術和湯姆迅做了一個交換，湯姆迅把他的醫療電子業務給了ge。湯姆迅通過和ge交換充足彩電業務之後，在當時有一段時間里湯姆迅公司已經成為全球最大的彩電企業。但是湯姆迅公司在後來的經營當中，大部分年份是虧損，他整個競爭力在慢慢下降。
在和我們談並購之前湯姆遜已經多年虧損，他在2002年開始尋找戰略合作伙伴，03年我們開始結束，當時tcl為什麼要並購湯姆遜業務呢，我們對他的經營狀況做了詳細的分析，對並購對我們產生的影響也做了仔細的評估，這個項目給我們帶來得好處就是我們能夠形成一個全球的經營規模，並購之後從總量來講它將成為最大的全球企業。
(