當時97年東亞風暴，使得我們98年出口大受影響，因為以前我們出口主要集中在來料加工，但是總體來講我們沒有參與海外的市場的經營，所以在97年人民幣經營風暴的時候，中國的制造成本相對就比較高了，所所以98年、99年海外訂單非常明顯的回落，所以98年我們下決心開始系統推廣我們的業務，我們希望逐步在海外市場建立我們營銷網絡，建立我們國際競爭，推廣我們自己的品牌，我們要掌握客戶，掌握市場，經過幾年的努力，我們在海外業務在新興國家市場取得了成功的發展，這個市場進入當時我們的選擇也是從我們比較優勢，我們覺得在新興國家市場，在離我們最近的支持效率比較過的東南亞國家開始是一個比較明智的選擇，首先在越南，甚至在東南亞其他國家，甚至在其它新興國家和地區，像早期在東南亞、印度、俄羅斯、南非、中東、今年到了南美，我們是一步一步擴展我們的業務。所以到2003年我們在新興國家市場已經有相當的份額，而且開始有比較好的獲利能力。
做新興國家市場我們賠了兩三年，但是我們在發達國家市場，主要是在美國和歐洲，我們銷售幾乎是為零，當時在美國我們有一部分出口，國外的大企業做工程制造服務。未來得發展，全球最大市場就是在歐盟和北美。使得我們在歐洲和被沒有相當的市場份額的存在。另外這種並購也能夠解決對歐洲貿易壁壘的問題，歐盟在94年開始對中國的彩電產品反傾銷，我們入世以後有了很多規則。整個歐盟市場大概是3千5百萬，而且北美在2003年底開始對中國25寸的產品反傾銷，為了打破歐盟和被每對中國彩電的貿易壁壘，對他們的並購也顯得非常重要。他們工廠主要集中在三個地方，一個墨西哥，一個波蘭，一個在泰國，波蘭是歐盟的成員，波蘭生產的產品進入歐盟生產就不存在什麼貿易壁壘，在墨西哥工廠的產品進入美國市場也沒有任何貿易的壁壘，所以從全球格局供應鏈來講，並購湯姆遜對tcl的發展非常有價值。
當時考慮這個項目的時候也進行了非常激烈的爭論，我們的顧問公司也給我們提了很多建議，指出了當時並購的許多問題和風險，但是對于我們來講，我們是下決心，克服這些挑戰的風險，快速建立全球產業結構還是作為一條從小多大的路，這個確實當時我們在內部有很多的討論，到今天我也說選擇的決定不可能一邊倒，都是所有的討論的結果都指向同一個選擇，他只是說在當中你選擇對你相對來講是最有利的，機會成本最好的一個發展戰略，所以平衡在各方面因素之後，我們選擇了干這個項目。
當然了這個談判過程中，由于他的業務是虧損這樣一個基本的事實，基于經濟效益的評估的一個原則，棒湯姆遜在這個項目給我們承諾比較大的價值的補償，但對這個項目來講能否成功，這個補償因素會起到很重要的作用，但最關緊的還是通過整合把他的競爭能力重新建立起來。這個項目從去年的8月份開始運作，到現在已經是超過半年了，前期的這些挑戰和困難一一都浮現出來，我們原來這個計劃取得協同效應的項目，也在積極的推進。我們對外提出我們的整合計劃，要18個月左右讓這個項目扭虧為盈，現在按照這個思路這個計劃在推進，到今年低我們希望（英文）的項目能力實現當期的扭虧為盈。這兩個項目的整合使得tcl整個業務結構能夠比較合理的布局，預計2005年我們到海外受將能達到37億，這意味著實現這兩個項目的並購之後，tcl在中國取得業務和在海外的業務將會大致的相同，這也是一個國際化企業的重要的標志。
我們采購方面大概接近1億3千萬美元，在制造方面節省2500萬美元，這兩項加起來節省1.6億美元。節省計劃達成對損益的影響，它不是完全等量的，比如說你在計劃的達成一方這方面不能百分之百的完全做到，另外一個的話實現整合計劃，當時還有整合的成本，在采購方面節省了金額的最大。實際上在今年我們計劃減少9千萬的虧損，去年04年虧損1億2千萬，今年我們要做到控制在3千萬左右，這意味著今年的第四季度我們能夠盈利，全年還是有一點虧損，但是虧損幅度會有大的下降。
給我們帶來得好處，快速進入歐美主流市場，建立全球業務體系，目前在歐洲市場湯姆遜品牌銷售達到了8％，在美國達到9％，這個市場份額在當地市場份額品牌排在第三、第四位，如果在一個市場歐洲和被每他如果做到十億美元銷售額的話，你當然付出的代價是很大，我們在做新興國家市場，我們做了03年銷售達到4.1億美元銷售，自己品牌這一塊，我們是花了六年的時間，付出代價也是挺大的。
那我們現在在歐洲和北美一下能取得比較高的市場份額，你要維系這個市場份額，使得這個業務扭虧為盈，我們付出代價能夠達到這個戰略目標，經營價值也是核算的。另外能提高我們產品的技術創新能力，湯姆遜是一個老牌的企業，由于歷史的積累，它在彩電方面擁有專利是全球第一，當然這也是合並，它的專利技術，湯姆遜的產品並沒有進來，但是他整個研發隊伍機構都進來了，這意味著未來我們是能夠產生新的專利，未來得數子電視，一個新型的顯示技術，數字技術這些都會靠這種技術的創新去推動，我們擁有這些研發能力，這就意味著未來我們有機會能夠在積累自由知識產權方面能夠做好，這也是我們能夠做的目標，湯姆遜在美國、歐洲tcl品牌做了一個整合，這我是一個專項，如何整合全球的資源。大家看到tcl通過湯姆遜並購以後，我們在彩電技術產品的創新方面我們希望能夠得到快速的提升，能夠在產品創新能力方面進入全球第一集團這樣的水平。
我們的挑戰是跨區域和文化的整合，我們去年全球經理人大會，我們在這個大會中，組織的第一項活動就是做一個團隊的培訓。因為原來兩個公司的管理體系不完全一樣，而湯姆遜本身自己它的歐洲管理系統和美國的管理系統又是有差別，如何能夠建立全球的組織結構和業務流程，以及建立起相應的知識的信息系統和手段，這是我們面臨的很大的挑戰，另外一個要盡快提高我們在歐美市場的業務進行交易。盡快使這個業務能夠賺錢，因為我們企業這樣能力我們是承受不起長期虧損的，這也是衡量我們這個項目能否成功的一個關鍵的因素。
未來創造中國的世界級企業，我們要在三個方面來支撐這個企業的核心競爭力，一個是企業的文化和體制，一個是核心技術能力，一個是國際化的系統管理能力，這是我們在三個方面支撐企業的一個核心競爭力的組成部分。另外中國創建世界級企業之路要推進經濟體制改革，完善公司治理，目前中國和國外差別很重要的一點就是在企業的體制和治理方面，我們還不能完全達到一個國際企業管理的要求，這幾年中國在大力推動經濟體制改革，但在這個過程中目前中國的整個經濟體制以及企業的治理和國際大公司的要求還有相當的差距，這個也不完全單靠制定相關的政策法律就能夠完成，而企業本身要在系統的建設當中能夠不斷地改進和提高自己的管制的能力，不斷的完善自己的這種體制改革，這一塊是中國一直在大力推進的。但是未來這一塊的速度一定要加快。如果沒有一個完善的這種經濟制度，中國的世界級的企業的成長也會遇到更多的困難。
另外一個建立中國世界級企業需要更好的環境的氛圍，需要社會各界更多的理解和支持。對中國經濟發展的路向，社會各界看法是有很大的差別，我自己覺得主要對中國經濟的成長到底是要以依靠外資為主，還是著力培養自己的民族產業？這些年中國經濟的快速成長，外資在當中佔著很重要的地位，但是要持續發展真正成為一個經濟強國，如果中國自身民族產業不能成長起來，是很難達到這個目標的，而對這一點現在社會各界的認識還是不一樣的，中國企業在成長過程中除了自身經營面臨挑戰之外，在整個社會理解的認同，社會對企業發展它的價值的認同，對企業經營管理的認同都需要社會更大的共識，所以總的來講，中國要成為經濟強國必須愛有自己的世界級企業，世界級企業才能支撐中國強大的經濟，才能成為一個未來建立強大的一個國家，這是我們多年的一個看法，在此給大家做一個分析，謝謝大家！
▲郭廣昌︰民企融資的困境與突破
演講背景2007年12月23日，「2008年北大光華新年論壇（上海）——金融創新與企業轉型」在上海召開。
尊敬的各位教授，各位專家，各位同仁，不得不佩服我們張教授的魅力，這樣一個禮拜天大部分的人應該是在跟家人渡過的時候，沒有想到大家還在這里听演講。我不是人們專業也不是學者，所以只能向大家匯報一下我們自己到07年末、和08年的一些想法。
最近去開會，我是逢人就問，08年會怎麼樣，無論是企業界、教授、還是銀行業，這是我做未來決策很重要的一個依據，听他講10分鐘，你08年到底會踫到什麼樣的問題。听了這麼多以後，初步的結論是，08年資金鏈從緊，尤其是民營企業的資金鏈肯定是從緊。另一方面，國內消費感覺在起來，老百姓還是有錢，現在大家去看一下，我們的中產階層，現在可以做什麼投資呢？除了可以買一個房子、買股票以外，投資渠道也非常的差，所以從這個角度來講，我們消費層或者是基本的投資鏈還是有錢。問題是說，有錢的人和需要錢的民營企業它找不到一個資源配置良好的市場橋梁。
國內資本市場有1500多家的上市公司，民營企業有400多家，融資量佔總融資總額的10%左右，總體上，民營企業的融資還是有非常大的問題。尤其是以浙江為例子，浙江的民營企業信用率是非常好的，我們整個浙江省所有銀行不良貸款只有0.3%左右，是全中國最好的，但是浙商之間民間借貸是高達5%或者是30%，甚至是超過30%，所以這是非常高的一個成本。這里面存在的問題是什麼呢？一方面這些能夠創造財富的民營企業得到資本的支持是很少的；另外一方面，他們又面臨一個很大投資方面的沖動，為什麼？其中一個原因是說，的確我們市場在起來，尤其是消費市場在起來。另外大家都有在國外的競爭力，我們的民營企業在這幾年當中把利率上升這些因素成本都已經克服掉了，在對外外銷上還是有很大的空間。另一方面，國內的民營企業又在起來，所以民營企業有做大做強的沖動。
今天我不想說國家該怎麼辦？這是國家的事情，或者是現在的現狀如何改變，這個改變我們也改變不了，一時要改變也很難。我們民營企業家要做的是，在目前的狀況下，沒有改變的狀況下你如何做。其實有很多的東西，等我們把外部環境改變好了，我們再去發展那時候也沒有我們的機會了，更重要是站在現有的情況下，現有的市場情況下我如何生存和發展，所以從這里面跟大家談幾個體會，我覺得第一點就是，作為民營企業，隨時要做好過冬的準備。我們的政策不確定性，變化實在太快，尤其是在08年，我們要更加做好過冬的準備。很多人覺得復星是一個冒險的企業，其實我覺得我們是一個非常保守的企業。
我們復星始終讓銀行相信，我們是一個規範的企業，是一個透明的企業，因為規範所以我們可以透明，我們在任何的時候，都歡迎我們的債權人可以看我們所有的東西。現在有很多的民營企業，一方面銀行有偏見，另一方面，自己在規範上，在財務處理上，在方方面面上，也難怪銀行對你不夠信任，所以在這一方面還是要自我著手，你有了更多的透明性，才會有更多的投資方式對你的支持。
在所有的不確定性里面你要有確定你的東西。比如說銀根到底有多緊，你是控制不了的，但是什麼是你可以控制的呢？有些是你可以去做的，這是增強自身創造價值的能力，我一直跟公司里面的兄弟說，大家千萬不要以為自己做的太好了，我們是一俊遮百丑，其實有很多的錢都是上市圈來的，這樣一下子讓我們很多企業覺得自己高明不得了，這樣帶來的東西是不可信的，那麼什麼是不可依靠的？你買了這塊地，多少是靠你的品牌，靠你的經營帶來的，這個不算清楚，你說賺了多少錢，這個是說不清楚的。在所有人都不行的時候，你還行嗎，這個是重要的問題，我們才是我們要鍛煉的魅力。復星這幾年，我們踩準了市場的節拍，確實有一部分的錢是從這一方面來的。
民營企業要有一個好的融資渠道，或者要有一個好的應對冬天或者是應對整個市場變化的能力，我們不但要學會買，還要學會賣。不但要增強自身的能力，還要學會自身的能力，你要懂得分享。所謂的你從別人哪里拿到錢，你肯定在賣掉一部分的東西，像是商業銀行，你賣掉了你的信任和信用，你跟另外一家一起去做一件事情，大家是把能力共同放在一起開發市場。我們很多的民營企業，他在算別人賬的時候，希望你買的時候眼光不錯，買的不錯，但是在賣的時候，他也希望賣到最高點，把所有的賬都算到最好。我就說，是你的話你會買嗎？如果你也不會買，這個生意當然達不成，所以我們一定要有一種買和賣的觀點。我覺得現在這麼好的a股市場，現在很多人拿到這麼好的a股市場，他還覺得可以更高，30倍的pe覺得還不夠，還要50倍。所以你在合適的時候，你要懂得去賣一些東西，所以我覺得真正好的企業家，他都會在適當的時候有一些資產的出售，包括再好的企業他也要上市，如果你做一個私人企業也可以。
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