客戶投入更多的人力物力對公司來說是值得。♀但是不能太極端的重視客服質量，會使公司的方向發生偏移，促進不了組織目標的實現。
一個組織的結構應該支持戰略，如果戰略改變，組織的結構也會隨之改變，組織的規模能夠在一定範圍內影響其結構，一旦組織達到一定範圍內的某個特定規模，它就會變的非常機械化。組織所采用的技術也會影響它的結構，如果采用的是單件生產和連續生產技術，那麼有機式結構最為有效。♀
這是個經濟全球化和數字化並存的時代，社會時刻有著機遇和挑戰，嘉信理財公司在面對復雜不確定的外部環境時，需要管理者對其組織結構進行重組，制定正確的經營戰略，提高自主創新能力，提高公司競爭力，以使它可以變的精干，快速，靈活，應對快速變化的環境，抓住機遇，迎接挑戰。
松下電器公司的組織結構
松下電器產業株式會社自1918年松下幸之助創業以來，作為企業人，通過提供商品服務，始終以「為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，並為了世界文化的發展作出貢獻」為經營理念從事著企業經營活動。經歷八十多年的奮斗，現在已成為世界著名的綜合型的大型電子企業，並在世界各國開展著事業活動。
松下公司是一個跨國性公司，在全世界設有230多家公司，員工總數超過250，000人。其中在中國有54，000多人。2001年全年的銷售總額為610多億美元，為世界制造業500強的第26位。
松下電器產業公司是世界上最大的電器公司之一，它成功的主要因素之一是其合理的組織結構。松下電器公司采用分級管理、分級核算，實行事業部制。公司經營管理分為兩級，即總公司一級，事業部一級。總公司設有最高領導層與一套健全的職能機構。總公司以下按照產品建立事業部，事業部部長對事業部的經營管理負總責，事業部也設有一套職能機構。
松下電器公司是日本最早采用事業部制的企業。事業部是一個自負盈虧、**核算的經營單位，因此，事業部制可以更好地明確各部門的職責和權限，發揮他們的積極性和主動性，進一步進行專業化分工，然而，各事業部**後，比較容易月兌離總公司的控制，各部門的合作也日益困難，同時高度專業化的部門不一定會有全局觀念去應付所有產品的危機。因此，總裁松下幸之助以集中四個主要功能來平衡分權之舉。首先，松下設立嚴格的財務制度，由財務主管負責直接向總裁報告其財務狀況，並且訂立了嚴格的會計制度；其次，松下建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；……
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